Онбординг: как включить новых дизайнеров в проекты и команду

Наставники работают хуже, чем системный подход: на примере дизайнера-новичка рассказываем, как выстроили процесс погружения новых сотрудников в работу.

Онбординг — один из самых важных шагов, который задаёт траекторию развития и создаёт первое впечатление о компании. Если облажаться на старте, до финиша новый человек может не дойти.

Раньше мы адаптировали сотрудников с помощью наставника. Он делился знаниями обо всём: от корпоративного компа до процессов. Мы думали, что с такой поддержкой новичок войдёт в работу коллектива плавно и чётко.

Но в итоге наставник страдал, потому что брал на себя ответственность за результаты новичка и мучился совестью, если подопечный не проходил испытательный срок, косячил или долго не мог добиться результата. Кроме того, нагрузка на одного человека была слишком велика. Стало понятно: систему надо менять.

На основе опыта с наставничеством мы обновили подход к погружению в процессы — разделили ответственность между командой и разбили онбординг на ступени. Теперь у новичка есть несколько целей на каждом этапе испытательного срока: первый день, неделя, месяц и три месяца.

Новая система онбординга помогла снизить стресс от погружения в новую среду, быстрее внедрять сотрудника в процессы и сократить до минимума вопросы вроде: «А кто чем у вас тут занимается? ». Рассказываем, как онбординг работает сейчас.

Первый день

Состояние: человек в шоке, но старается выглядеть уверенно.

Цель: даём все ресурсы и рассказываем, кто мы и что делаем. Дозируем информацию, чтобы не перегрузить новичка.

Первый день везде выглядит примерно одинаково: непривычная обстановка и техника, новые люди и шутки, которых ты пока не понимаешь — всё это пугает или как минимум выбивает из колеи.

Раньше мы сразу давали новичку первую задачу и погружали в наши критерии качества, которым она должна соответствовать. Это был шок-контент и дикий стресс, поэтому мы поменяли подход на более размеренный.

Сейчас первый день — это знакомство с командой и погружение в процессы. Мы действуем в два этапа.

1) Даём дизайнеру доступ к инструментам: заводим почту, добавляем в Figma, Youtrack, Notion и общие чаты.

2) Передаём новичка из рук в руки: рассказываем, как устроена команда (а не процессы). За каждый раздел знаний отвечает один из сотрудников — тот, кто лучше всего расскажет об этом блоке.

  • О команде: дизайнер Дима. Объясняет, кто есть кто, по каким вопросам к ним можно обращаться, а по каким не стоит. Подсказывает, как взаимодействует команда.
  • Об офисе: офис-менеджер Женя. Показывает, где аптечка и канцелярия, у кого можно получить технические штуки типа переходников, как пользоваться корпоративным компом на испытательном сроке и получить 50% скидку в «Кухне на районе».
  • О Философии и Кодексе компании: продакт-менеджер Аня. Объясняет, чем занимаемся, с какими клиентами сотрудничаем и чем отличаемся от конкурентов, как работаем с UX-исследованиями и каким должен быть наш сотрудник.
  • YouTrack от проджекта Саши. Рассказывает, как замерять потраченные часы с помощью трекера и оценивать время на задачу. Поясняет, как пользоваться доской с тасками и что значит «задача выполнена».
  • База знаний от исследователя Юли. Показывает, как разобраться с базой знаний в Notion и объясняет всё про исследования и юзабилити-тесты: как они проводятся в каждом проекте, как можно в них поучаствовать и что это даёт дизайнеру.
  • Figma от старшего дизайнера команды. Рассказывает новичку о структуре команды, проектов и файлов в Figma, правилах доступа и выгрузки на клиента. Говорит о своей роли в команде (отвечает за качество, отсматривает, направляет по задачам).

На кратком экскурсе ответственность сотрудников не заканчивается — они должны проверить, понял ли новичок все детали и проследить, чтобы за первый месяц он вошёл в процессы. Если что-то пойдёт не так, команда проведёт работу над ошибками и направит в правильное русло.

Первая неделя

Состояние: новичок в легкой растерянности после первых задач, его тревожит вопрос: «У меня получается или нет?».

Цель: дать знания для первых задач, определить софт и хард скиллы.

В первую неделю новичок погружается в необходимую для работы информацию и получает первые задачи.

Чтобы материал усваивался быстро, мы даём новые знания под конкретный тип задачи. О чём говорим:

  • Главные процессы: интро в проект, груминг, дэйли, этапы ревью, работа с правками — объясняем, как устроены процессы, какие роли в них играют сотрудники и конкретно дизайнеры.
  • Критерии качества: чек-листы и правила по проектированию, дизайну, UX-текстам и типографике. Это пригодится сразу.

Здесь также под каждую область знаний есть человек, который о ней рассказывает.

Что должно появиться по результатам первой недели

1) Карточка-профиль по скиллам. Карточка с софт и хард-скиллами появляется у сотрудника сразу после собеседования. На ней записывается мнение человека о себе и оценка арт-директора по каждому навыку.

Например, сотрудник говорит:

  • Могу управлять работой в команде, могу лидировать, есть опыт работы и направления двух дизайнеров.

Арт-дир комментирует:

  • Кажется, человек немного замкнутый, ему приходится напоминать и переспрашивать, чтобы получить результат. Либо он чувствовал себя неловко на собеседовании, либо лидер из него не получится. На испытательном надо это проверить.

У нас описаны обязательные хард и софт-скиллы для трёх уровней (джун, мидл, синьор), поэтому сделать карточку-профиль с такими комментами легко.

2) План на испытательный срок

На собеседовании мы спрашиваем, что человек умеет/не умеет и в первую неделю намечаем, что хотели бы увидеть в конце испытательного срока (через три месяца). Если есть сомнения — озвучиваем их. Говорим обо всём честно, чтобы не формировать ложных ожиданий друг от друга.

Обычно на первой же задаче видно, на что способен человек: как он работает, быстро ли обучается, насколько гибок.

Первый месяц

Состояние: сотрудник уже уверен в себе и может здраво оценивать работу — он знает, где всё получается, а в чём стоит подрасти.

Наша цель: понять, какие скиллы нужно развивать в первую очередь, а что можно отложить на потом. А также скорректировать вхождение в процессы и провести работу над ошибками.

В первый месяц мы встречаемся с сотрудником каждую неделю, чтобы услышать его обратную связь и дать свою. Также собираем отзывы коллег, которые с ним работают — как положительные, так и отрицательные.

Новичок только входит в новую компанию и процессы, у него много вопросов, которые можно быстро решить. В этот гибкий период важно давать обратную связь о том, что он делает правильно, а что стоит улучшить. Часто человек может застревать на вещах, на которых сейчас не стоит фиксироваться.

Например:

  • Мне кажется что я ужасно медленно работаю, гораздо медленнее всех остальных, от этого падает мотивация.

А мы знаем:

  • В первый месяц это нормально. Важно показать глубину, а темп придёт потом. Просто не думай об этом, твоя скорость нормальна для новых задач.

Кроме того, важно дать новичку задачи на развитие и обучение. В первый месяц план развития должен пополниться всеми задачами, которые позволят человеку себя проявить и показать скилл в течение испытательного срока. У нас есть система обучения по блокам (дизайн, проектирование, тексты) и база знаний по всем процессам, проектам и навыкам.

Например:

  • Джунам надо помогать осваивать UX-тексты, поэтому у нас есть три уровня домашек: от выработки навыка до встраивания текстов в элементы интерфейса.
  • Мидлам нужно показать себя в создании дизайн-концепции, поэтому мы даём им задачу на месяц — на основе двух-трех экранов прототипов собрать дизайн-борд, выделить идею и в паре итераций проработать дизайн-концепцию.
  • Лидам важно проявить скиллы по лидированию, поэтому мы прикрепляем их к человеку или задаче, где нужен отсмотр и ревью (не только по чеклистам, но и по логике). Смотрим, как спец взаимодействует с командой и справляется с ответственностью.

Важно. Даже обучающим задачам нужен срок и конкретный результат. Многие грешат тем, что выполняют задание и ждут, что к ним придут и спросят: «Как оно? » или ждут до следующей встречи по развитию. Поэтому «собрать борд» — это не задача. А вот «собрать борд, поставить встречу и обсудить до 20 декабря» — задача.

Кроме того, задачи на развитие не должны быть оторваны от жизни — их стоит привязать к реальным проектам и дать ориентир, что значит «скилл достигнут».

Три месяца

Состояние: часть команды, часть корабля — нравится быть с нами и в процессах, и в команде.

Цель: понять, получили ли мы то, о чем договаривались на собеседовании и после первого месяца.

Если в первый месяц мы встречаемся каждую неделю, то после переходим в режим «раз в две недели» и следим за реализацией плана развития. Корректируем, ставим галочки и думаем, как пофиксить то, что не получается.

Если мы хотим увидеть и развить в человеке скиллы, мы даём ему план с задачами и возможность проявить себя. А затем оцениваем: выполнил — молодец. Не выполнил: выясняем, почему. Объективно или не объективно, критично или не критично это для нас — на основе этих вещей решаем, что делать дальше: оставаться или расставаться.

Для сотрудника первые три месяца — это челлендж. Надо как минимум проявить то, в чем ты был уверен на собеседовании, как максимум — дотянуть до скиллов, которыми нужно обладать для желаемого уровня ЗП.

После испытательного срока у новичка не должно остаться тёмных пятен о базе знаний, процессах и его роли в них. Не должно быть ситуаций, где мы спрашиваем: «А в Notion ты смотрел? ». А в ответ слышим: «Я не знал, что у вас такое вообще есть».

Рост, развитие и сообразительность — лучшие показатели. Люди, которые дошли в развитии до уровня уверенного джуна, перестают выжирать время более сильных членов команды.

Цели первых трёх месяцев для нового сотрудника

  • Полностью интегрироваться во все процессы компании.
  • Наделать и исправить кучу ошибок, осознать, почему они случились.
  • Вырасти в хард-скиллах и качестве, показать обучаемость.
  • Показать софт-скиллы и прикинуть, куда можно развиваться дальше.

Что происходит после испытательного срока?

Первые полгода мы прирабатываемся друг к другу, пробуем в разных задачах, даём задачи на прокачку дополнительных скиллов. Составляем план развития и пересматриваем его каждые 1‑2 месяца. У каждого дизайнера в команде есть старший дизайнер, который становится наставником и учителем на весь дальнейший путь.

Нужно быть постоянно в контакте друг с другом и понимать, кем что движет, какие настроения у сотрудника, что ему нравится, а что нет — это богатый источник развития компании. То, чего не замечает руководитель — видит человек, который работает внутри процессов.

У нас есть чек-лист того, о чем нужно поговорить на ежемесячной встрече по развитию с каждым сотрудником:

  • Поставленные цели и задачи на развитие: чего удалось достичь, а чего нет? Почему? Что сделать, чтобы достичь?
  • Какие достижения и провалы случились в последние 1‑2 месяца? Почему так случилось?
  • Обсуждаем обратную связь от команды (плюсы и минусы): от РМ, от коллег, от арт-директора.
  • Что мешает в работе, в людях? Как можно это улучшить? (Здесь мы берём в работу задачи на улучшение процессов.)
  • Как сотрудник влияет на бизнес в целом, на нашу стратегию, планы, какую пользу приносит компании? Что было полезным за последний период?
  • Куда дальше хотел бы развиваться? Чему научиться? Как чувствовать себя в команде?

Когда дизайнер развивается от мидла и выше — это очень индивидуальная история, которая строится на скиллах, нужных не всем сотрудникам и не во всех проектах. Например, он хочет лидировать в обучении, организовать командный дизайн-челлендж или стать лидом по дизайну. Развитие здесь идёт больше индивидуальное, командное — мы вместе думаем, где применить желания сотрудника и дать ему возможность для роста.

Напоследок пара самых важных выводов об онбординге новых сотрудников. Эти выводы универсальны и работают с любыми спецами, не только с дизайнерами.

  • Снижайте порог входа в новую среду и знакомьте новичка с коллегами — пусть за каждый блок знаний будет ответственный, который обучит сотрудника и передаст его следующему человеку.
  • Проводите постоянную работу над ошибками, давайте обратную связь — сразу запомнить всё невозможно и это нормально.
  • Не забрасывайте новичка знаниями в первый же день. Давайте информацию последовательно и под конкретную задачу.
  • Составляйте личный план развития и список целей на испытательный срок. Корректируйте направление и рефлексируйте вместе с новичком каждые 1-2 недели.
  • Говорите честно, в чём сомневаетесь и каких результатов ждёте.
0
14 комментариев
Написать комментарий...
ООО ААА

Увольняем всех кроме Димы. Экономим несколько миллионов в год.

Пожалуйста.

Ответить
Развернуть ветку
ANGRY
Автор

:) Мы Диму стрессить не хотим общением с заказчиком — поэтому команда делится на две части — внутреннюю(это три дизайн-команды) и внешнюю — это РМ-ы, которые и строят всё общение и ведут процессы

Ответить
Развернуть ветку
Yuri G

а pm-ы, которые просто передают, зачастую невнятно, то что сказал заказчик не стрессуют Диму? И отсутствие прямой возможности обсудить решения перед заказчиками тоже не стрессует? 

Ответить
Развернуть ветку
Natalya Sturza

РМ-ы шарят в том, с чем работают. Есть процесс, который помогает защищать(объяснять на основе UX или цифр) решения и передавать знания заказчику. Процесса обсуждения решений с заказчиком у нас нет, так как эти решения на нашей стороне.

Ответить
Развернуть ветку
Георгий Москалёв

Отличная статья!
Мне очень понравился пункт с распределением сфер обучения соискателя по компетентным членам команды. Такое не всегда можно встретить.

Подскажите, а какой у вас поток людей? Для одного человека в пол года такая программа адаптации вполне приемлема, а если по 3-4 соискателя в месяц приходит, то как тогда происходит распределение между наставниками?

Ответить
Развернуть ветку
Natalya Sturza

Сейчас у нас примерно один человек в месяц приходит. Ребята сами знают что надо не оставлять а передавать друг другу :)

Ответить
Развернуть ветку
Lirnik

Классно, но насколько актуальна такая систематизация в небольшой студии, где нет такого потока, как в крупных компаниях. Или это следствие текучки кадров?

Ответить
Развернуть ветку
Natalya Sturza

Она возникла когда мы очень активно и много нанимали, сейчас нанимаем гораздо меньше, но переработали наставничество именно после активного найма. Мы то в компанию по дизайну перепрофилировались немного больше года назад. Это следствие рефлексии и страданий наставников )))

Ответить
Развернуть ветку
Anatoly

Кресла класс

Ответить
Развернуть ветку
Герман Манвелов

Ох уж эти дизайнеры

Ответить
Развернуть ветку
Natalya Sturza

кря!

Ответить
Развернуть ветку
Вася Михеев

Как зовут девушку со второй фотографии, которая "внимательно" слушает наставления? 

Ответить
Развернуть ветку
Natalya Sturza

Её зовут Алла :)

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Shirnen

Мамкин гонщик - это наверное весело когда в первый раз увидел и всё-таки печально, если это стикер не только на буке. Девчонки главное симпатичные ))

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 14 комментариев
null