Риск-менеджмент или ловушка для интеграторов

В своём развитии, компании занимающиеся интеграцией программных продуктов с неизбежностью сталкиваются с ситуациями, когда реализуемые проекты начинают идти не по плану и выходят за рамки сроков и бюджета, что с неизбежностью приводит к финансовым потерям.

Такая ситуация породила высокий интерес данных компаний к риск-менеджменту. Сегодня управление рисками является неотъемлемой частью методологий проектного управления.

Еще в 1987 г. Комитет по стандартизации PMI начал работы по документированию и стандартизации процессов управления проектами. Этот начальный этап завершился в 1996 г. изданием национального стандарта США “Руководство к Своду знаний по управлению проектами” – PMBOK Guide. С тех пор этот стандарт редактировался еще пять раз, отражая развитие и современное состояние наилучших практик проектного управления. Во всех шести изданиях этого стандарта важное место отводится управлению рисками.

Начиная со второго, во все последующие издания стандарта входит процесс планирования управления рисками, указывая на важность планирования для всех процессов данной области.

В третьем издании стандарта было более четко определено содержание всех процессов управления рисками проекта.

Среди изменений, внесенных в четвертое издание стандарта и касающихся управлению рисками, можно отметить включение в список инструментов идентификации рисков метода SWOT анализа, а также экспертной оценки. В отслеживание рисков добавили новое мероприятие для обзора текущего статуса проекта.

В пятом издании стандарта в процессе «Планирование управления рисками» улучшен список инструментов и методов планирования управления рисками.

В шестое издание стандарта наряду с модификационными, введены также некоторые концептуальные изменения. В частности, произведено разделение рисков проекта на две компоненты: индивидуальный риск проекта, как неопределенное событие имеющее потенциал воздействия на одну или несколько целей проекта, и совокупный риск проекта, как воздействие неопределенности на весь проект в целом из-за любых источников неопределенности. В стандарт включены ряд новых тенденций и практик управления рисками, такие как не событийные риски, устойчивость проекта, интегрированное управление рисками. Отмечается необходимость учета специфики управления рисками в гибких/адаптивных средах. Произведена также модификация входов, выходов, инструментов и методов почти всех процессов по сравнению с пятым изданием стандарта и т.д.

Как видно из приведенных примеров управление рисками активно развивается, казалось бы, всё так и должно быть, однако на практике все это приводит к довольно печальным последствиям.

Развитие риск менеджмента создает иллюзию того, что управление рисками в действительности ведет к успеху и поможет реализовать проект в согласованные сроки и в бюджет. По факту, попытка предусмотреть все риски и заложить страховку на все случаи жизни приводит к тому, что ваш клиент задаст вам всего лишь один вопрос – вы работу собираетесь делать или заранее расписываетесь в собственной недееспособности и перекладываете всю ответственность за ваши ошибки на заказчика?

И это действительно так. Во многих случаях компании интеграторы пытаются заложить в договор на выполнение работ все возможные случаи, которые приведут к нарушению сроков или потребуют дополнительного бюджета, это иногда приводит к создаю гротескных договоров, а процесс их согласования превращается в битву юристов, в то время как бизнес-заказчик впадает в легкую прострацию от происходящего.

По большому счету, заказчик ожидает от компании с многолетним опытом работы четкой оценки и качественного выполнения работ в согласованный срок. Всё дополнительное к этому свидетельство неопытности и не готовности брать на себя ответственность.

Легче всего собственные ошибки списать на сработавшие риски, чем честно взять ответственность на себя, но самое главное честно их разобрать и сделать выводы, а точнее извлечь уроки с тем, чтобы не допускать их в будущем.

Любопытный факт, на Западе большинство успешных стартапов реализуется людьми в возрасте от 40 – 45 лет, людьми, которые имеют за плечами хороший бэкграунд неудачных проектов. Именно неудачи позволяют человеку извлекать уроки, обретать опыт и обучаться в решении сложных управленческих задач с тем, чтобы однажды стать мастером управления проектами.

Мастерство – это особый уровень развития способностей, кстати, довольно плохо описанный современной наукой, но в действительности это и есть характеристика владения теми или иными умениями, а в данном случае мы говорим об умении управлять.

И в данном случае неплохо вспомнить народную мудрость: «Мастерство приходит с опытом».

Здесь мы немного уходим в обсуждение вопроса о том, что такое обучение и как достигать мастерства. В целом умение учиться это тема отдельного большого разговора, но если кратко, то путь учебы и развития мастерства лежит через постоянное совершенствование навыков и работой над ошибками. И только пройдя путь неудач и извлечения уроков, ты можешь стать мастером управления проектами.

Важно увидеть насколько этот путь отличается от пути управления рисками и попытки подстраховаться и защититься от всех возможных проблем, которые встанут на пути выполнения проекта, что в принципе невозможно и гораздо более эффективно учиться решать возникающие проблемы, а не страховаться от них.

Экспертиза неудач – это один из инструментов Науки думать. Создание такого инструмента разума, который находит ошибки в прошлом и извлекает уроки, превращение его в навык – это путь который ведет к качественному изменению собственной природы и росту собственной успешности, что позволяет решать будущее дела на принципиально ином уровне, стать мастером управления проектами.

Больше информации об Экспертизе неудач здесь: