Всех айтишников — на завод, или как работает IT в 2025 году
Сфера IT уже не кажется чем-то волшебным. Теперь это скорее похоже на производство с чёткими процессами, ролями и правилами. Почти как завод, только вместо станков — серверы. Рассказываем, как у нас тут всё устроено и правда ли, что вся индустрия скатилась до унылой автоматизации.
Как устроен завод
Мы приведём в пример универсальный состав команды проекта (завода). В неё входят руководитель проекта, аналитик, UХ/UI-дизайнер, фронтендер, бэкендер и тестировщик. Такая команда отправляется на любой проект полного цикла (участие во всех этапах создания продукта), независимо от ниши, будь это мебельная фабрика или завод игристых вин. Если на заводе не хватает рук или узких навыков, в работу включаются специалисты по направлению, например BI-аналитик или моушен-дизайнер.
Если сравнивать IT с заводом, то такая команда — это базовая бригада, которая проходит все этапы производства: от проектирования до контроля качества. А весь процесс работы можно разделить на «цеха» — у каждого свои зона ответственности, инструменты и специфика.
Цех планирования — руководитель проекта
Если бы на заводе был планировочный цех, его бы возглавлял руководитель проекта. Он не пишет код, не создаёт интерфейсы и не ковыряется в базах данных, но от него зависит, поедет ли станок по рельсам или сорвётся с них из-за маленькой проблемы.
Специалист отвечает за всё, что не видит пользователь: сроки, бюджеты, встречи, документы, согласования, созвоны, отчёты, конфликты. Руководитель проекта договаривается с клиентом и командой, постоянно балансирует между ожиданиями заказчика и реальностью продакшена и делает так, чтобы эти две вселенные «дружили». Например, если клиент хочет «всё и сразу, но за два месяца», руководитель проекта объяснит, почему это невозможно, и предложит альтернативное решение. А ещё он следит за тем, чтобы команда не ушла в фича-хаос, чтобы у каждого была задача, а у каждой задачи — срок.
На первый взгляд кажется, что общение с клиентом — прямая обязанность руководителя, но это не всегда так. Всё зависит от проекта. Иногда коммуникацию может вытягивать один специалист, который взаимодействует с клиентом всегда, — это аналитик.
Цех исследований — аналитик
Перед тем как запустить цифровой станок, нужно понять, что вообще будем собирать: велосипед или гоночный автомобиль? Вот этим и занимается аналитик — человек, который первым заходит в цех, когда ещё ничего не гремит, не мигает и не тестируется. Он собирает требования: говорит с клиентом, уточняет, что нужно бизнесу, формулирует хотелки, переводит «удобно» в «нужен личный кабинет с авторизацией и выгрузкой отчётов».
На первом этапе аналитик помогает всей команде договориться о том, что мы делаем, зачем и как это будет работать. Это не просто документация — это чертёж того, что будут производить на заводе.
А на втором этапе аналитик превращается в архитектора — он пишет спецификации, по которым работает команда: фронтендеры, бэкендеры и тестировщики.
Цех проектирования маршрутов — UX/UI-дизайнер
До написания кода есть важный этап — проектирование, без которого разработчики и тестировщики не смогут начать работу. И если пользователь — гость на заводе, то UX/UI-дизайнер — это тот, кто проектирует для него маршрут: где зайти, за что схватиться, где выход. Он думает не про красоту ради красоты, а про удобство, логику и поведение человека в цифровом пространстве.
Сначала он изучает будущих посетителей: что им нужно, зачем они пришли, какие у них задачи, как сделать путь от точки А до точки Б коротким и понятным? И чем лучше дизайнер продумает путь, тем легче посетителям будет ходить по этому маршруту. Он снижает когнитивное сопротивление миллионов пользователей, забирая его на себя. Дизайнер рисует схемы, карты, делает прототипы — это как чертёж маршрута по заводу: чтобы пользователь не потерялся между станками и не нажал не ту кнопку. Эти задачи относятся к UХ-дизайну.
А дальше дело за UI-дизайном, который отвечает за красоту. На этом этапе специалист выбирает цвета, шрифты, отступы и кнопки. Он оформляет интерфейс так, как оформляют цех: чтобы и знаки были понятные, и освещение правильное, и посетителю не хотелось развернуться и уйти.
Но нарисовать маршрут — ещё не значит его построить. После дизайнеров в дело вступают разработчики: именно они превращают схемы, кнопки и красивые макеты в живой, работающий интерфейс. Как на заводе чертёж передаётся в производство, так и в цифровом продукте все задумки UX/UI-дизайнеров воплощаются в коде.
Цех сборок и машин — фронтендер и бэкендер
Если IT — это завод, то фронтендеры и бэкендеры — рабочие у станков. Только одни работают снаружи, а другие — под капотом. Вместе они собирают продукт, который вы видите и не видите: интерфейсы, кнопки, корзины, фильтры, каталоги, письма на почту, авторизации, интеграции с платёжками — всё это они.
Фронтендер — это тот, кто отвечает за «лицо» продукта. Он верстает, оживляет интерфейсы, делает так, чтобы кнопки реагировали на нажатие. Если пользователь — гость на заводе, то фронтендер — тот, кто собирает маршрут по эскизам UX/UI-дизайнера: чтобы человек не заблудился, не ударился головой об трубу и получил максимум удобства.
Бэкендер — тот, кто строит внутренние механизмы. Он работает с базами данных, логикой приложения, внешними сервисами. Это как инженер, который тянет провода, программирует роботов и следит за тем, чтобы всё работало слаженно, даже если пользователь этого никогда не увидит.
Но всё это не работает без цеха контроля качества — тестировщика, который проследит за тем, чтобы пользователь не потерялся на сайте. А в случае завода — не получил гаечным ключом по голове.
Цех контроля качества — тестировщик
На любом заводе должен быть отдел, который проверяет, всё ли крутится, не болтается ли ничего, не отлетит ли колесо при первом же повороте. В IT этим занимается тестировщик — специалист, который подключается к проекту ещё на этапе аналитики (или сразу после) и составляет тест-кейсы на основе документации.
А когда станок уже собрали, но запускать в производство его ещё рано, тестировщик проверяет, всё ли работает так, как задумано, нет ли ошибок и багов, то есть так, как описано в требованиях и нужно бизнесу. Иногда что-то сделано не так, как надо, и задача вообще не решает проблему. А иногда вроде всё правильно, но с ошибками.
Например, если бэкендер протянул провода, а фронтендер навесил кнопки, тестировщик первым в них тычет. Он не ведёт себя как типичный пользователь. Наоборот, тестировщик старается сломать систему: кликает в странных местах, вводит в поля смайлики, пытается оплатить товар отрицательной суммой. Его задача — сломать сервис до того, как это сделает реальный клиент.
Когда всё идёт не по плану
Бывает, что на заводе случается сбой: кто-то не привозит детали, не запускает станок вовремя или вообще забывает, что его вызвали. В IT это тоже происходит. Рассказываем про самые частые кейсы и их решение.
- Отсутствие команды на стороне клиента. Чтобы запустить станок, нужно, чтобы с той стороны цеха кто-то стоял и принимал детали. Но бывает, что там пусто. Команда заходит в проект, а у клиента никто не готов с ним работать — нет человека, который знает бизнес-процессы. Проект встаёт, потому что даже аналитик не может начать сбор требований, а без этого весь «завод» простаивает.
- Клиент не работал с подрядчиками. Иногда приходится начинать не с проекта, а с обучения: как устроены процессы, кто за что отвечает, в каком формате мы работаем. Клиент никогда раньше не работал с внешней командой и ждёт, что придёт подрядчик, всё поймёт сам за неделю и всё сделает. А потом оказывается, что сроки — не неделя, а три месяца и нужен не один звонок, а полноценное вовлечение с их стороны.
- Несовпадение ожиданий. Одна из самых частых проблем — разница между тем, что клиент ожидает, и тем, что возможно в реальности. Например, заказчик думает, что новую фичу можно запустить за пару недель, потому что «это же просто одна кнопка». Но за этой кнопкой — интеграции, логика, фронт, бэк, тестирование и запуск. Иногда заказчик соглашается, иногда требует всё равно, а иногда просто злится.
- Челлендж от внутренней команды клиента. Бывает, что у клиента есть своя IT-команда, и тогда начинается спортивное состязание: «А почему так долго?», «А может, за три дня?», «А мы бы сделали быстрее». Это не всегда токсично — чаще это просто несогласованность в подходах.
- Запросы сверх договорённостей. Иногда клиенту кажется, что, раз команда уже есть, можно загрузить её по максимуму: попросить сделать брендинг, собрать лендинг, провести исследование. Хотя изначально договаривались о разработке, например, внутренней CRM. Вроде бы мелочи, но в таких перегрузках тонет продуктивность и сдвигаются сроки. Поэтому на старте важно проговорить, что входит в проект, а что — нет. Но даже если проговорили, это не значит, что попыток «подбросить задачку» не будет.
Ситуаций много, а решение одно — разговаривать с клиентом и решать его задачу. Здесь уже понадобится больше навыков, чем покрасить кнопку в розовый или протестировать приложение. Тогда команда проекта и превращается не в завод, а в бизнес-партнёров (или в совместное производство).
И всё-таки почему IT-индустрия не похожа на завод
На первый взгляд кажется, что подрядчик просто выполняет задачи: получил ТЗ, сделал, закрыл проект и ушёл. Но в реальности всё сложнее. Совместная работа с командой — это не просто разработка под ключ, а процесс, в котором обе стороны учатся.
Часто заказчик приходит с желанием, но без конкретного понимания, что именно нужно сделать, какие шаги важны и как вообще устроен процесс. И тогда работа превращается в совместный учебный курс: кто-то осваивает принципы взаимодействия с подрядчиком, кто-то учится формулировать ожидания, кто-то — доверять и передавать опыт.
Главное — готовность к партнёрству, когда клиент приходит не за кодом, а за результатом, признаёт, что не обязан знать всё, и даёт место экспертности. Тогда команда, кроме технической стороны, видит цели бизнеса и делает всю работу с пониманием задач компании.