Front & Back End инновационного процесса
Инновационный процесс принято разделять на две принципиально разные, но взаимодополняющие фазы: нечёткую начальную (Fuzzy Front End, FFE) и структурированную завершающую (Structured Back End, SBE).
Fuzzy Front End of Innovation
FFE — это предпроектная фаза инновационного процесса, где формируются стратегические области поиска, выявляются тренды, зарождаются идеи и подтверждаются концепции, связывая долгосрочные цели бизнеса с актуальными и будущими потребностями рынка. Исследователь Питер Коэн с коллегами описывает эту фазу через пять итеративно переплетающихся активностей:
- Выявление возможностей. Согласно Роберту Куперу и PDMA, типичная воронка инноваций такова, что из 7-9 первоначальных идей около 4 переходят в стадию разработки, порядка 1,5 доводятся до развёртывания и лишь 1 становится коммерчески успешной. Поэтому с самого начала инновационного процесса следует раскрывать максимально широкий спектр возможностей.
- Аналитическая оценка. Запускаются анализ и приоритизация возможностей через линзы пользовательской востребованности, технической реализуемости и экономической устойчивости; формулируются проверяемые допущения и устанавливаются пороговые метрики и критерии.
- Генезис идей. Креативный поиск и дивергентное мышление формируют множество альтернативных гипотез, расширяя пространство возможных решений.
- Отбор идей. В рамках исследовательского отбора применяют многоступенчатые фильтры и независимую экспертизу, чтобы своевременно отсеивать слабые гипотезы и концентрировать ресурсы на проверке наиболее перспективных.
- Формирование и валидация концепций. На заключительном этапе FFE отобранные гипотезы превращают в проработанные концепции, подтверждая их ценность, осуществимость и жизнеспособность.
Фаза FFE характеризуется высокой неопределённостью и дефицитом стандартных KPI. При этом именно в ней закладывается до 70-80 % ценности будущих инноваций, и каждая допущенная здесь ошибка будет обходиться на порядки дороже по мере продвижения по инновационному и жизненному циклам.
Поэтому в этой фазе необходимо извлекать знания из максимального массива данных и мнений экспертов, формулировать проверяемые гипотезы и проводить эксперименты, осознанно принимая риски противоречивых результатов как неотъемлемую часть процесса снижения неопределённости. Так, фармацевтические компании на этапе поиска нового препарата просеивают тысячи потенциальных соединений, заведомо ожидая, что 90% и более из них не оправдают ожиданий. Такое «управляемое разочарование» позволяет накопить знания и сузить разработку до нескольких наиболее перспективных кандидатов.
К инструментам FFE относят:
- Cистемное форсайт-сканирование и технологический скаутинг. Мониторинг научно-технических трендов и «слабых сигналов» рынка с проведением ориентированных фундаментальных и поисковых НИР. Классическим примером является сценарное планирование Shell: благодаря стратегическому форсайту, начатому ещё в 1965 году, компания предвидела нефтяной кризис 1973 года и подготовилась к нему лучше конкурентов. Такой проактивный подход к анализу будущего позволил Shell скорректировать видение и стратегию (например, сделать ставку на энергосбережение), продемонстрировав ценность заблаговременного улавливания трендов.
- Многоуровневое технологическое картирование. Связывает выявленные тренды с портфелем инновационных инициатив. Так, IBM Research ежегодно выпускало обзор Global Technology Outlook (в последние годы публикует ежегодные письма), где подробно обозревались десятки перспективных технологий (облачные сервисы, квантовые вычисления, ИИ и подобные) и увязывались с планами подразделений компании. Такой подход позволил IBM сместить фокус своей деятельности в сторону гибридных облачных технологий и искусственного интеллекта, распознав и оценив их синергетический потенциал на горизонте 3 — 10 лет.
- Краудсорсинговые челленджи и хакатоны. Соревновательные форматы, которые ускоряют генезис и отбор идей благодаря сетевому эффекту. Например, глобальный хакатон NASA International Space Apps Challenge 2024 объединил из 163 стран и территорий 93 520 участников, сформировавших 15 444 команды, которые за 48 часов в рамках 485 локальных событий представили 9 996 инновационных инициатив. В корпоративной среде также показателен кейс Siemens: внутренняя программа «Siemens 3i» в 2017 году собрала свыше 160 000 предложений сотрудников, из которых более 125 000 были воплощены, что принесло компании €317 млн совокупной экономии в 29 странах. Такие конкурсы позволяют охватывать широкий круг экспертов и проявлять наиболее жизнеспособные гипотезы.
- Претотипирование и вовлечение опережающих пользователей. Нацелены на раннее подтверждение неудовлетворённых потребностей. Хрестоматийный пример претотипирования — создатель Palm Pilot Джефф Хокинс прежде чем вложиться в разработку, несколько недель носил макет карманного ПК из дерева, бумаги и куска металла, притворяясь, что устройство работает, чтобы понять, как часто и для чего он бы им реально пользовался. Этот «деревянный прототип» помог выявить ключевые сценарии (записная книжка, контакты, календарь) и убедиться в ценности задумки прежде, чем затрачивать ресурсы на полноценную проверку концепции. Вклад же опережающих пользователей из медицины на ранней стадии создания решений для профилактики хирургических инфекций помог компании 3M точнее сформулировать проблему и заранее проверить востребованность будущих инноваций.
- Прикладные НИР, доказательство концепций и аванпроекты. Направлены на минимизацию технических, технологических и экономических рисков посредством проведения экспериментов, создания функциональных макетов и лабораторных образцов, а также их технико-экономических обоснований. Например, компания Commonwealth Fusion Systems, прежде чем перейти к капиталоёмкой разработке токамака SPARC, совместно с MIT PSFC подтвердила ключевую технологию — крупноапертурный высокотемпературный сверхпроводящий магнит, который 5 сентября 2021 года достиг поля 20 Тл в стационарном режиме. Такой подход позволяет системно уменьшать «туманность неопределённости» без подавления креативности: команда собирает данные, выявляет узкие места и может откатить инициативу или скорректировать требования до того, как начнется основная разработка, сопровождаемая затратой значительных ресурсов.
В соответствии с лучшими практиками фаза FFE реализуется специализированной структурой инновационных инициатив, а её артефакты — валидированная концепция и апробированный бизнес-кейс со спецификацией требований, дорожными картами и бэклогами — передаются в фазу SBE. Показательным примером является X (ранее Google X) — «фабрика moonshot-инициатив» компании Alphabet, где генерируют и проверяют радикальные гипотезы. После доказательства осуществимости и ценности в X инициативы переводят в профильные подразделения или выделяют в отдельные компании для дальнейшего развития.
При этом типичными ошибками фазы FFE становятся преждевременный переход к разработке решения, узкая фиксация на единственной идее и игнорирование тщательной валидации исходных предпосылок. Яркий пример — гипертрофированные ожидания вокруг персонального транспортного средства Segway. Устройство презентовали как радикальную инновацию, компанию оценивали в $1 млрд, а создатели фактически миновали этап широкого исследования альтернатив, сконцентрировавшись на одной гипотезе без вовлечения опережающих пользователей. Первоначально планировалось продать порядка 150 000 Segway в первый год, однако за почти 20 лет было реализовано менее 150 000 устройств. Причиной провала во многом стало то, что команда упустила проверку базовой ценности: они создали технически совершенный продукт, который, как выяснилось в конце, массовому пользователю не особенно нужен.
Structured Back End of Innovation
SBE — это проектная фаза инновационного процесса, запускаемая на основе артефактов фазы FFE и сфокусированная на непосредственной разработке и выводе на рынок серийных решений. Она охватывает экспериментальную разработку и опытно-конструкторские, технологические работы, испытания и сертификацию, производство, внедрение и коммерциализацию инноваций. В фазе SBE инновационный процесс становится гораздо более определённым: устанавливаются KPI по срокам, бюджету и качеству, команда преобразуется в автономную кросс-функциональную и трансдисциплинарную, а сама инициатива нередко выделяется в специальную проектную компанию (special purpose entity).
В соответствии с лучшими практиками разработку решений в фазе SBE целесообразно вести по гибридной методологии Lean-Agile Stage-Gate. Работа в пределах каждого этапа или стадии (Stage) организуется относительно короткими итерациями (спринтами) с проверяемыми инкрементами, а между Stage проводятся жёсткие контрольные мероприятия (Gate) с решениями Go, Conditional Go, Kill, Hold или Recycle для снижения рисков и обоснованного распределения ресурсов. На каждом Gate проверяется ценность, техническая реализуемость, соответствие регуляторным и качественным требованиям, а также финансовая целесообразность, прежде чем проект переходит к следующему Stage. Например, компания, создающая новый лекарственный препарат, может иметь Gate после клинических испытаний фазы II: совет директоров оценивает, достигнуты ли целевые показатели эффективности и безопасности. Если нет, то проект приостанавливают (Hold) или возвращают на доработку (Recycle) вместо перехода к фазе III, что предотвращает неоправданные потери затрачиваемых ресурсов.
Типичная ошибка, совершаемая в фазе SBE, — жёстко держаться первоначального плана, игнорируя новые данные и сигналы от опережающих пользователей. Это ведёт к перерасходу ресурсов, утрате конкурентных преимуществ и, в худшем случае, к рыночному провалу инновационного решения из-за слабого ценностного предложения и, как следствие, невостребованности. Показательный пример — Google Glass. Умные очки от Google с функцией дополненной реальности запустили в 2013 году с большим ажиотажем, однако первые же потребители выразили серьёзные опасения по поводу приватности и удобства использования. Компания поначалу проигнорировала эти отзывы и продолжала придерживаться первоначальной концепции, что обернулось крайне низким спросом. В 2015 году продажи для широкой публики были свернуты, проект перевели в экспериментальный режим, а Google переориентировала продукт с B2C-сегмента на B2B-сегмент (Glass Enterprise). Фактически изначальная концепция провалилась на рынке.
Поэтому ключом к успешному инновационному процессу является непрерывная обратная связь между фазами: результаты прототипирования из SBE следует возвращать в FFE для генерации и проверки гипотез, а инсайты из FFE о ценности использовать для уточнения требований, дорожных карт, бэклога продукта и критериев контрольных точек (Gate) в SBE.
Поскольку фаза FFE может занимать до 50 % времени инновационного процесса, а цена любых изменений в SBE резко возрастает, для повышения доверия заинтересованных сторон целесообразно осуществлять деятельность в обеих фазах на основе лучших практик в соответствии с международными стандартами, включая ISO 30401 (управление знаниями), ISO 56000 (управление инновациями), ISO 21500 (управление проектами, программами и их портфелями), ISO 31000 (управление рисками), ISO 9001 (управление качеством), ISO/IEC/IEEE 15288 (процессы жизненного цикла систем), ISO/IEC/IEEE 12207 (процессы жизненного цикла программных средств).
Таким образом, реализация нечёткой предпроектной фазы Fuzzy Front End инновационного процесса обеспечивает стратегическое видение и непрерывный поток валидированных концепций и апробированных бизнес-кейсов, тогда как в структурированной проектной фазе Structured Back End происходит их превращение в жизнеспособные решения. Совместно они образуют самоподдерживающийся цикл инновационного развития, в котором каждая новая идея стремится пройти путь от смелой гипотезы до рыночного успеха с минимальными издержками и максимальной ценностью.