«Плывите, сосиски»: гайд по командной работе

Привет всем! Мы с командой студентов в рамках одной из дисциплин написали небольшое руководство по командной работе под названием «Плывите, сосиски». Хотя мы так и не завершили его, в документе содержится несколько потенциально полезных ситуаций, рекомендаций и советов.

На протяжении всего обучения мы как практиковали командную работу внутри нашего образовательного пространства (Институт опережающих технологий «Школ Икс»), так и реализовывали командные проекты с бизнес‑партнерами. Поэтому хоть и небольшой, но опыт у нас есть.

Это руководство делали студенты экспериментального пространства для студентов экспериментального пространства (поэтому далее может проскакивать лексика университетов), но мы подумали, что такой проект может помочь как другим студентам, так и людям, которые в своей профессиональной практике столкнулись с проблемами. Если отстраниться от конкретных студенческих примеров, то логику в этом руководстве можно спокойно переложить и на ситуацию работников в компаниях либо в стартап‑проектах.

В начале вашей командной работы вы будете находиться на одном из путей развилки: вас выбрали в команду для модуля; вам дали возможность собрать команду в рамках модуля для работы над своим проектом. Сейчас мы поговорим именно о втором пути на этой развилке.

Скорее всего, вам дадут такую возможность на более поздних модулях (конец второго курса и выше), поэтому у вас явно было время для подготовки) Самое важное, что вам необходимо сделать до начала сборки своей команды, — наблюдать за однокурсниками. Вам необходимо очень много общаться на протяжении первых модулей и нарабатывать возможные связи. Также важно не просто вести пустые разговоры и расспросы о погоде, важно смотреть и наблюдать то, что именно делают отдельные люди в группах, как они подходят к выполнению задач, какую часть ответственности они готовы на себя взять. Еще нужно не просто наблюдать, а проверять в деятельности, как вы можете сработаться с этими людьми. По сути, первая и важная ступень в сборке своей команды — это подготовительный этап, который включает в себя наблюдение, анализ и фиксацию сильных и слабых сторон других людей, их предрасположенности и интересов в деятельности.

Второй ступенью можно назвать как раз совместный опыт работы в небольших активностях. Для этого идеально подходят мероприятия внутри университета и института, а также элективы, которые предполагают в себе проекты с командами. Важно проводить как можно больше времени с разными людьми для того, чтобы у вас было понимание, кто и на что способен, кто и как готов работать.

Третья ступень — сам оффер. Многие не задумываются об этом, но ведь по большей части именно вам хочется собрать свою команду, вы организатор и тот, кто приглашает участников. Поэтому важно подумать над тем, что вы можете предложить другим людям, чтобы они приняли решение работать с вами. Это очень индивидуальная история. Для некоторых важно создавать продукты, для других — погрузиться в выбранную сферу, а для третьих — какие‑нибудь материальные бонусы. Поэтому для успешного прохода по третьей ступени ваш оффер должен быть подкреплен качественными и полными фиксациями с первой и второй ступеней.

При прохождении этих трёх ступеней вы значительно увеличите шансы на создание эффективной команды, которая понимает, как она может и готова работать внутри.

Но помним: мы находимся на развилке, и первый путь является самым частым и сложным в плане сборки команды, так как вы не занимаетесь этим непосредственно. Но даже при такой вроде бы сложной ситуации у нас есть возможность для вербовки людей и налаживания эффективной деятельности.

Перед началом работы в рамках этого пути нужно отбросить всевозможные предрассудки относительно людей. Важно воспринимать их в отрыве от прошлых возможных неудач и т.п. Теперь вы в одной лодке, вам важно налаживать здоровые и плодотворные отношения.

В самом начале работы из рекомендаций я бы выделил организационную встречу со всей собранной группой для того, чтобы познакомиться друг с другом и раскрыть интересы относительно работы у каждого участника. Не забывайте, что тут также важно соблюдать правило оффера: если вы забьёте на интересы участников, они не начнут с вами хорошо работать.

Интерес участников в проекте — это ключевой фактор успешного выполнения задачи. Создание этого интереса подобно искусству, которое требует вдумчивости и стратегии. Приглашаем вас в увлекательный мир мотивации и вовлеченности!

Цели и ценности: Начнем с того, что участники проекта должны четко понимать, каковы его цели и какую ценность он приносит. Это важно, потому что цели служат своеобразным компасом, указывая на правильное направление движения. Когда участники видят, как их усилия могут способствовать достижению этих целей и какие блага могут быть получены, их интерес и мотивация увеличиваются.

Участие в принятии решений: Демократический подход к процессу принятия решений также может быть мощным стимулом для участников. Когда им предоставляется возможность вносить свои идеи и предложения, они чувствуют себя более вовлеченными и ответственными за результаты проекта.

Развитие навыков: Для многих людей одним из источников мотивации является возможность развивать свои навыки. Проект может быть отличной площадкой для приобретения новых знаний и умений. Это не только улучшает производительность, но и делает работу более увлекательной.

Оценка производительности и вознаграждение: Обратная связь и вознаграждение могут значительно повысить интерес и мотивацию. Когда участники видят, что их усилия признаются и оцениваются, это может поддержать их вклад в проект.

Коммуникация: Открытая и эффективная коммуникация играет важную роль в поддержании интереса участников. Регулярное обновление и обратная связь создают доверие и понимание.

Поддержка и мотивация: Важно не только оценивать производительность, но и поддерживать участников в трудные моменты. Мотивационная поддержка и признание достижений могут сотворить чудеса в поддержании интереса.

Общая цель: Она объединяет участников в едином стремлении. Проект должен быть частью более общей и вдохновляющей цели, что придает ему дополнительный смысл и значимость.

Создание заинтересованности участников в проекте — это процесс, требующий внимания к человеческой природе и психологии. Как ведущие ученые научили нас, мотивация и интерес можно рассматривать как движущие силы, способствующие достижению успеха. И когда проект способен вдохновить своих участников, он становится истинно мощным и креативным двигателем.

В командной работе, как и в любом действии, есть одна составляющая, на которую вы, возможно, не обращаете внимания. Я говорю о мотивации. Она присутствует при выполнении любых задач, которые вы поставили перед собой, и зачастую вы ее сами проговариваете или понимаете, не задумываясь об этом: «Если я не выполню домашнее задание по физике вовремя, то не получу автомат и пойду на экзамен», или же «Я хочу помочь бабушке перейти дорогу, ей будет от этого приятно». Да, на самом деле это и есть те самые пункты мотивации, ради которых вы что-то делаете. Также эти примеры показывают два основных типа мотивации: «мотивация ОТ» и «мотивация К». Что же имеется в виду?

В первом случае вы не хотите идти на экзамен, так как он может забрать время, в которое вы могли бы отдохнуть перед следующим семестром. Поэтому вы делаете что-то, чтобы уйти ОТ этого варианта событий, потому что для вас это нечто негативное, нежелаемое.

Во втором случае вы идете К чувству удовольствия или радости от того, что помогли бабушке перейти через дорогу. Тем самым вы получаете позитивные эмоции и хотите сделать какое‑либо действие.

Если обобщить, то мотивация почти всегда складывается из обоих типов, просто один из них имеет большее выражение для вас. Обратимся к предыдущему примеру (ситуации с физикой) для двух разных людей: первый будет выполнять домашнее задание, для того чтобы отдохнуть и избежать экзамена (Мотивация ОТ); второй будет делать это, потому что хочет в дальнейшем использовать полученные знания для реализации своего проекта (Мотивация К).

Сталкивались ли вы с ситуацией, когда не хочется выполнять задачу, хотя очень нужно? Или же когда вы очень долго работаете над чем-то большим, и делать это уже нет никакого желания? Я уверен, что каждый сталкивался с этим хотя бы раз. Такая ситуация возникает в случае, когда у вас нет явной видимой мотивации К выполнению задачи, или же у вас была лишь мотивация ОТ, и за долгое время работы вы уже смирились с возможными последствиями. Что же делать в такой ситуации?

Первое, на что стоит обратить внимание — как составлена задача, чего она требует и сколько времени заложено на ее выполнение. Тут может прятаться одна из проблем, из-за которой вам не удается найти мотивацию К, а задача выглядит лишь как неподъемный груз, который на вас сбросили. Для решения проблемы обратимся к главе «Требования к задачам». В ней говорилось, что необходимо разбивать любую задачу на более мелкие, на которые вы потратите не более трех часов. Приведу пример. Есть большая задача «Сделать колесную базу для робота». Казалось бы, она понятна, только слишком велика, не так ли? На самом деле нет: вы не понимаете всего объема задачи, и она будет очень долго висеть в канбане и угнетать вас тем, что никак не перемещается в пункт «Готово», хотя вы тратите на нее уже не одну неделю, так что уже и делать ничего не хочется. Тут и стоит применить техники из прошлой главы: правильно составив задачу, вы бы смогли найти для себя плюсы в выполнении каждой из подзадач и перестать пугать себя последствиями невыполнения всей цели, тем самым продуктивно реализовав колесную базу из примера.

Вторым пунктом я хотел бы задать вам вопрос: что вас мотивирует выполнять то или иное действие? Подумайте и попробуйте ответить. Может оказаться так, что у вас нет мотивации потому, что на самом деле вы ее и не искали. Отсюда появляется вопрос: а как ее вообще искать? Универсальной формулы, по моему мнению, нет, но, например, я стараюсь себе задать вопросы: «Как выполнение данной задачи повлияет на прогресс моей работы?», «Что может произойти, если я не сделаю этого?», «Что получу лично я, выполнив задачу?». Ответив на эти вопросы, я могу найти причины, ради которых буду выполнять задачу. Если вы еще сможете правильно сформулировать требования к задаче, то на эти вопросы будет ответить проще, а возможно, и вообще не придется.

Далее — примеры подходов к поиску мотивации от студентов:

> У меня поиск мотивации для работы в команде непосредственно связан с моим отношением к образованию. И тут я зафиксировал момент клиентского отношения к любым образовательным системам и, как следствие этого, незаинтересованность в деятельности. В моем случае на продуктивность это не особо влияло, но постепенно желание что‑либо делать исчезало.

Я переосмыслил своё отношение к образованию в том виде, в котором это безопасное пространство, где у меня нет никаких рисков, и я буквально могу тестировать что угодно. Мне предоставляется среда и группа людей, которая открыта к предложениям, введению различных инструментов и т. д. И теперь на меня абсолютно не давит тематика модуля, его формат проведения и организации, и у меня пока не возникало никаких проблем с мотивацией в рамках командного взаимодействия. Ну, и я не жду момента, пока какие‑то люди по какой‑то причине начнут транслировать конкретно тот набор знаний, который мне интересен.

Модульность — это опциональный принцип организации проектов, который позволяет сделать сложные и масштабные задачи более управляемыми и систематизированными. В ситуациях, когда проект становится крупным, количество задач и информации — критичным, модульность позволяет разбить проект на меньшие части, каждая из которых имеет четкое назначение и ответственного человека, координирующего выполнение задач внутри него.

Подход к модульности подразумевает, что каждый модуль представляет собой логически законченную часть проекта, которая вносит свой вклад в общую цель. Эти модули могут быть дальше разбиты на подзадачи, которые выполняют разные члены команды с учетом их специализации и навыков. Такой подход позволяет более детально планировать и контролировать выполнение работ, а также эффективно использовать ресурсы.

Важная часть модульности — назначение ответственных за каждый модуль. Такие люди следят за ходом выполнения задач и координируют работу команды внутри модуля. Это облегчает контроль над выполнением проекта и упрощает коммуникацию в команде, так как каждый знает, за что отвечает.

Модульность также позволяет легко оценить степень завершенности каждой части и всего проекта. Это помогает выявить проблемы и риски на ранних этапах и принять необходимые меры для их решения.

В конечном итоге, модульность — это инструмент, способствующий более организованной, систематизированной и эффективной работе над проектами, особенно в случае больших и сложных задач.

Любой более-менее долгосрочный проект связан с планированием: как краткосрочным (на несколько дней или недель), так и с долгосрочным (планы развития продукта и проекта). Поэтому рано или поздно вам придётся с ним столкнуться. Вот несколько практик для подготовки и организации планирования.

Хорошее планирование состоит из нескольких вещей: цель, метрика, пространство, принципы. Думаю, мы можем разобраться со всем по очереди.

Первая и самая важная часть планирования — это постановка целей. Когда мы говорим об этом, мы имеем в виду определение конечного результата, которого мы хотим достичь с помощью нашего проекта. Цели должны быть ясными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. Например, если мы разрабатываем новый продукт, нашей целью может быть запуск его на рынок в течение следующего года и достижение прибыли в размере X денежных средств за первые полгода после запуска.

После постановки целей мы должны определить метрики, по которым будем оценивать их достижение. Метрики могут включать в себя количество продаж, уровень удовлетворённости клиентов, рост прибыли и другие факторы, которые отражают успех проекта. Метрики помогут вам отслеживать прогресс и вносить корректировки в план, если необходимо.

Я использую 2 основных типа метрик: достижения и отслеживания движения. Метрикой достижения, к примеру, будет числовой показатель недель до запуска вашего продукта (WTL — Week To Launch). Для того чтобы эта метрика работала как надо, важно правильно определить реальность и достижимость этой метрики совместно с командой. Метрика отслеживания движения — числовой показатель заработанных средств либо привлечённых пользователей. Тут важно определить для себя, что должно происходить с показателем вашей метрики, к примеру, приемлемым движением для вас будет увеличение показателей продаж на 7% в неделю.

Важно не забывать и о пространстве, в котором вы планируете. Оно может быть физическим — коворкинг или ваше общежитие — или виртуальным — Notion или Miro. Важно учесть все аспекты, связанные с пространством, чтобы обеспечить эффективность работы и достижение поставленных целей. Не стоит пренебрегать онлайн-работой, важно думать над её эффективной настройкой. Из советов могу выделить стандартные гигиенические правила (камеры и очерёдная коммуникация)

Важно отметить, что планирование — это непрерывный процесс. В течение всего проекта надо регулярно оценивать прогресс, анализировать результаты и вносить корректировки в план, если необходимо. Гибкость и адаптивность — ключевые качества успешного планирования.

Перейдём к последней и, наверное, самой важной составляющей — принципам. Они помогут вам достичь поставленных целей.

Первый — это принцип реалистичности. План должен быть основан на реальных возможностях и ресурсах, которые у вас есть. Не стоит ставить нереалистичные цели или ожидать чудес. Вместо этого нужно анализировать свои возможности и создавать план, который основан на ваших реальных силах.

Второй — это принцип гибкости. Планы могут меняться, и нужно быть готовым к этому. Участники команды должны быть гибкими и адаптивными, чтобы вносить изменения в план, если это необходимо. Гибкость позволит приспосабливаться к новым обстоятельствам и реагировать на изменения внешней среды.

Третий — это принцип коммуникации. Хорошая коммуникация с командой и заинтересованными сторонами — ключевой элемент успешного планирования. Необходимо обеспечить ясное и открытое общение, чтобы все участники проекта были в курсе текущего состояния и целей. Регулярные обновления и совещания помогут синхронизировать усилия и держать всех на одной волне.

Четвертый — это принцип непрерывного улучшения. Планирование — это процесс, который требует постоянного анализа и улучшения. Придется регулярно оценивать прогресс, анализировать результаты и на основе этого вносить корректировки в план. Непрерывное улучшение поможет достичь лучших результатов и оставаться конкурентоспособными.

Важно помнить, что планирование — это не просто формальный процесс, а инструмент, который помогает достичь целей. Хорошее планирование определит путь к успеху, а правильная организация и подготовка позволят преодолеть преграды на этом пути. Таким образом, чтобы успешно планировать проекты, необходимо определить цели и метрики, использовать подходящее пространство для организации работы, придерживаться принципов реалистичности, гибкости, коммуникации и непрерывного улучшения. Планирование — непрерывный процесс, требующий внимания и участия всех участников проекта.

И вот следующие этапы работы: планирование спринта и формирование задач для команды. Как сделать это правильно и эффективно? Может показаться, что все просто: нужно сделать «элемент А» — значит, мы создаем задачу «сделать элемент А». Но такой подход может привести к множеству проблем и ошибок. Я видел, что так делают многие, в том числе я, и это ужасно. Поэтому я хочу поделиться с вами некоторыми требованиями к задачам, которые помогут вам избежать этих подводных камней.

Ясность и конкретность. Задача должна быть понятна не только вам, но и тому, кто будет ее выполнять. Вы должны четко определить, что нужно сделать, как это проверить и какой результат ожидать. Для этого можно использовать Definition of Done (DoD) и Acceptance Criteria (AC). DoD — это список действий, которые необходимо выполнить для завершения задачи. AC — это критерии, по которым вы можете оценить, насколько хорошо задача сделана. Эти инструменты помогут избежать неоднозначностей и недопониманий при работе над задачей. Например, если вы создаете задачу «сделать элемент А», то можете указать в DoD: «элемент А должен иметь такие‑то параметры, быть совместим с такими‑то компонентами, проходить такие‑то тесты» и т. д. В AC вы можете указать: «элемент А должен работать без ошибок и сбоев, соответствовать стандартам качества и безопасности, удовлетворять потребностям клиентов» и т. д.

Краткость и простота. Задача не должна быть слишком длинной или сложной: это затруднит ее выполнение и контроль. По возможности разбивайте большие задачи на меньшие, которые можно сделать за короткий промежуток времени. По моему опыту, оптимальное время для одной задачи — не более трех часов. Это позволит вам легче планировать свой рабочий день, а также получать больше удовлетворения от выполненной работы. Кроме того, это облегчит оценку вашего вклада в проект, так как вы сможете сравнивать количество и качество выполненных задач. Например, если вы создаете задачу «сделать элемент А», то можно разбить ее на подзадачи: «спроектировать элемент А», «реализовать элемент А», «протестировать элемент А» и т. д.

Ограниченность и приоритетность. Задача не должна быть одной из многих. Это приведет к снижению мотивации и концентрации. Выбирайте только те задачи, которые действительно важны и срочны для проекта. Для этого можно использовать матрицу Эйзенхаузера. Это простой способ распределить задачи по четырем категориям: важные и срочные, важные и несрочные, неважные и срочные, неважные и несрочные. Это поможет отфильтровать ненужные или отложенные задачи и сосредоточиться на тех, которые имеют приоритет. Например, если вы создаете задачу «сделать элемент А», то можете определить ее как важную и срочную, если она необходима для запуска проекта или удовлетворения клиента. Если же она нужна для улучшения проекта или решения небольшой проблемы, то она может быть важной и несрочной. Если же она не имеет большого значения для проекта или может быть решена позже, то она неважная и срочная или неважная и несрочная.

Ранее уже упоминались выполнение задач и ответственность в команде, но теперь пришло время поговорить о них более подробно. Ответственность — достаточно сложная штука; до сих пор идут споры: что же это такое, как она точно работает — но мы не будем вдаваться в эти философские рассуждения. Мы поговорим о том, с чем все знакомы: ответственный человек выполняет свои функции и задачи и не подводит команду. Весьма примитивное описание, но сейчас этого достаточно.

Вот вы с командой распределяете задачи (а может, даже формируете модули!), и, скорее всего, каждой задаче будете назначать ее исполнителя, который как раз становится ответственным и в случае невыполнения «получит по шапке». И вроде бы невыполнение задачи — это плохо, и все в команде обычно понимают, что нехорошо подводить людей своим бездействием, но все равно так почему‑то происходит. Тут стоит разобраться.

Существует много факторов, которые могут повлиять на то, как люди выполняют свои задачи в проекте. Некоторые из них связаны с самими задачами, другие — с окружением, в котором работают люди, а третьи — с личными особенностями и мотивацией каждого участника проекта.

Во‑первых, важно понимать, что мотивация играет важную роль в выполнении задач. Люди могут быть безответственными, если задача не стимулирует их, если они не видят в ней смысла или интереса. Следовательно, важно создать мотивационную среду, в которой каждый участник проекта видит вклад и значение своего участия.

Во‑вторых, ясность и понимание задачи — это ключевой момент. Если участники проекта не понимают, что от них требуется, какие цели установлены, и какой конечный результат ожидается, они могут терять интерес и не видеть смысла в выполнении задачи. Поэтому важно обеспечить ясные и конкретные ожидания.

Третий аспект связан с ответственностью. Безответственное выполнение задач может быть связано с отсутствием четко назначенных ответственных лиц или с неясностью в распределении обязанностей. Когда каждый участник знает, что именно от него зависит, он склонен более ответственно подходить к выполнению задач.

Следующий важный момент — установка сроков. Отсутствие конкретных сроков для выполнения задачи может привести к прокрастинации и нежелательным отсрочкам. Установка четких временных рамок помогает поддерживать дисциплину и ответственность.

Недостаток необходимых навыков также может быть причиной неответственного выполнения задач. Если участники проекта не обладают необходимыми навыками, им может быть сложно справиться с задачей. В таких случаях важно предоставить поддержку и обучение.

Не стоит и забывать, что у человека могут быть личные проблемы: сложности со здоровьем, какие‑либо обстоятельства и трудности — они тоже могут влиять на способность человека выполнять свои обязанности. Важно иметь понимание и гибкость в таких ситуациях.

Наконец, мотивация со стороны коллег и обратная связь играют важную роль. Если вы не обеспечивает поддержку, мотивацию и надлежащее руководство, участники проекта могут потерять интерес и мотивацию. Обратная связь помогает уточнять ожидания и улучшать качество выполнения задачи.

В заключение, безответственное выполнение задач в проекте — это сложная проблема, которая требует внимательного анализа и комплексного подхода. Создание мотивирующей среды, ясных ожиданий, ответственности и поддержки, а также учет личных потребностей и навыков участников может помочь решить эту проблему и обеспечить успешное выполнение проекта.

Наверное, каждый рано или поздно приходит к тому, что приходится собирать очень много различной информации, схем, графиков, статей и ссылок в общем цифровом пространстве. И как показывает мой опыт, не всегда люди изначально занимаются организацией в нем. Цифровая доска, конечно, не так часто засоряется, как, например, флипчарт или маркерная стена, на которой сохранять все многообразие на длительное время просто не получается. Но чаще всего информация в цифре просто переполняет общее пространство, засоряя ненужным или неактуальным материалом действительно полезные артефакты.

В этом блоке я бы хотел рассказать о базовых вещах, которые стоит учитывать при организации общего цифрового пространства, о том, что делать с устаревшими артефактами, и дать рекомендации по общим правилам систематизации информации внутри различных цифровых досок.

Если говорить про общие правила, то я все еще хочу рассматривать их как рекомендацию, не более, поскольку они могут подойти не каждому.

Прежде всего, договоритесь в общем канале коммуникации с командой о том, какую информацию хотите собирать, если у вас есть такая задача. Тезисы, выписки, все то, что можно сократить до основных моментов — сокращайте, выделяя при этом ключевые аспекты. Такое лучше хранить в стикерах, если общее пространство позволяет их создать. Вставили ссылку — напишите небольшой очерк, который в кратком формате будет объяснять, что в этой ссылке может найти другой участник команды, но лучше, конечно, найти эту информацию самому, расписать ее и подкрепить ссылкой как первоисточником тезисов.

Скопилось множество таких стикеров и ссылок? Организуйте фреймы, в которые вы будете их помещать. Хорошая практика — устанавливать названия фреймов, разграничивая их по тематике. Фреймы — объект динамический, его можно дополнять, расширять его размеры и границы, перемещать по общему пространству.

В процессе бурной мозговой деятельности или во время анализа появляется много информации, которую лучше всего отсеивать. Неактуальные тезисы или схемы лучше всего переносить во фреймы с так называемым «информационным мусором». Хорошо избегать удаления, если информации не так много, но при этом не скидывайте всё в кучу, эти уже неактуальные вещи иногда могут стать некоторым инсайдом. Лучше продумайте, от какой информации вы точно можете избавиться, а какую соберете в некоторый «общий банк», например, банк ссылок и описания материала в этих ссылках.

Общее цифровое пространство дает возможность проведения параллельной деятельности. Спустя время уже непонятно, кто какой артефакт оставлял, поэтому хорошей практикой здесь может быть пометка авторства стикера, либо установка тегов различных цветов, которые будут вводить дополнительный уровень систематизации материала, чтобы соотнести ссылки из одной части с ссылками из другой. Используйте цвета, но не бесконтрольно, раскрашивайте стикеры или фреймы в цвета, которые будут соотносить схожие по тематике объекты. Цифровое пространство нельзя потрогать привычным нам физическим способом, но его можно ощутить визуально, поэтому чем лучше вы организуете простоту визуального понимания, тем легче вам и вашим сокомандникам будет легче разобраться в накопленной информации на всех этапах создания продукта.

Любое общее пространство очень гибкое, к нему может быть применена любая стратегия использования, можно установить любые правила. Поэтому очень важно, чтобы любую информацию в таком пространстве можно было всегда провести по некоторой трубе «вход‑выход»: сделать простой возможность добавить новую информацию, провзаимодействовать с ней внутри пространства, а при необходимости — либо избавиться от нее, либо вывести из пространства в виде артефакта работы, например на презентацию к защите проекта, либо для передачи ее людям, у которых нет доступа к вашему пространству.

Говоря о разнообразии таких инструментов, я бы разделил их на две категории: общие и специфичные. Под общими я имею в виду все те инструменты, где визуальные фичи, возможности или интеграции позволяют воссоздать все что угодно в графическом варианте, с множеством классных пресетов — все те инструменты, которыми можно пользоваться в любом проекте и на всём его протяжении. Это Miro или FigJam, которым в большей степени посвящены мои рекомендации выше, или Google Docs — инструменты общего назначения. Trello и Notion — специфичные, в них нет привычных пространств для досок и фреймов, но там удобно составлять текстовый материал, работать с трекингом задач, управлять Kanban‑досками. У всех этих инструментов, пожалуй кроме Google Docs, есть свои ограничения по условно бесплатному использованию, однако для небольших проектов они подходят идеально. Но ситуация с цифровыми инструментами всегда может измениться: какие‑то могут перестать быть доступными на территории нашей страны, а другие — обзавестись «киллер‑фичами». Miro, FigJam и Notion уже имеют встроенные фичи для работы с ChatGPT‑like моделями (генерация картинок в Miro, быстрый брейншторм в FigJam, исправление и улучшение текста в Notion). Поэтому следите за обновлениями, проверяйте их и постоянно ищите возможности!

Безусловно, любую, даже непрерывную на первый взгляд, деятельность можно поделить на некоторые этапы или такты, поскольку работа чаще всего выполняется порционно: команда решает небольшие задачи для достижения более крупных целей.

Такты бывают разные, у них совершенно разные цели, они по‑разному могут быть размечены и называться разными словами. Например, ваша команда может работать не по глобальным тактам, а по небольшим:

обсуждение → работа → сборка → обсуждение

Могут быть и глобальные такты:

анализ → гипотезы → проверка → проектирование → прототипирование → выпуск

Такты могут быть и смешные:

тик → так → тик → так → тик → так → … → релиз

Здесь всегда возможны изменения, всегда есть гибкость процесса, но не слишком сильная, чтобы не потерять форму и остаться в зоне тактовой деятельности. Чаще всего такты носят цикличный и топический характеры. Под цикличностью я имею в виду повторение, когда продукт последнего этапа является входом для начального. Топический характер —возможность вернуться на предыдущий такт, чтобы внести ясные изменения.

Любой вариант приемлем, и его определяет только сама команда; называть любые такты можно как угодно, в этом смысле не желаю давать определения и устраивать «гробик для мыслей». Но неизменное здесь одно — характер выполняемой деятельности, объекты и абстракции, с которыми необходимо работать. Почти любой из тактов несет в себе информацию, в том числе и из предыдущего такта. Информация может быть нечеткой, требующей дополнительной проверки или уточнения, порой она может быть просто утеряна. В таких ситуациях участники команды могут не найти ничего лучше, как начать анализировать. И анализ, как показывает мой личный опыт — самый затяжной, вездесущий, преследующий любую команду такт деятельности! Не стоит недооценивать этот этап, но и не стоит его переоценивать, ведь у любого такта должны быть определены границы. Но часто об этом можно забыть, и этот важный пункт не выполняется, из‑за чего команды не могут выбраться из «ловушки анализа». На это есть ряд причин, одна из которых уже озвучена. Давайте опишем остальные и разберемся с каждой.

Самая весомая — неопределенные границы. Что вообще представляет собой анализ? Это что‑то на научном? И это что‑то про расщепление чего‑то большого? Вполне вероятно. Всегда большая картина разбирается по частям, на каждую часть смотрят и наблюдают с определенной позиции, записывают важные для позиции артефакты, а затем разбирают эти части на еще более мелкие, с которыми происходит то же самое. Где здесь стоит остановиться? Это, пожалуй, отличный вопрос при работе с рефлексией. Думаю, что если для проекта не важны слишком маленькие детали, описанные подробно и разнообразно, то такие вещи стоит опускать. Вам вряд ли нужно разбирать все до мельчайших тонкостей, если ваш процесс работы стоит на 2 или более уровней выше.

К примеру, если ваша работа заключается в адаптации уже готового решения под ваши задачи, то вряд ли вам необходимо погружаться в процесс его создания в мельчайших деталях. Однако, если ваша задача — пересобрать такой продукт, повторить его с учетом изменений и лучших практик, то подобный процесс анализа не будет лишним, чтобы воссоздать условия. Постарайтесь определить границы, понять, что конкретно вы собираетесь анализировать, что искать, какую информацию планируете собирать — с какой целью вы будете анализировать. Лучше всего определиться с тем, как найденная вами информация будет задействована дальше, насколько она будет полезна всему проекту. Не забывайте, что после анализа обычно может наступить этап сборки.

Другой возможный случай слишком глубокого анализа, когда каждый из участников команды анализирует схожие или одни и те же объекты, но при сборке имеется в виду совершенно разное — недопонимание и рассинхронизация. Вопрос со звездочкой: относятся ли эти вещи к анализу? Исходя из моего опыта, что-то часто относили к анализу, но для меня это совершенно не относящиеся к нему проблемы. Если такое случается, отвлекитесь от анализа и отвлеките всех, кто также имеет разное понимание, проведите синхронизацию, необязательно масштабную, но такую, чтобы вопросов «на понимание» осталось как можно меньше, либо не осталось вовсе. Проработайте еще раз цели, которые вы ставили к этапу анализа.

Третий случай затяжного анализа — неправильное оценочное отношение. Допускаю, что команда может обращаться к изучению объекта при работе с ним, пытаясь найти глубинный смысл, которого вполне может и не быть. А быть может, что такт анализа был пропущен вовсе, и цепляться при выполнении задач не приходится, нет общего материала или базы, от которой можно отталкиваться. Переверните эти ситуации. Вернитесь к определению границ такта, попробуйте организовать пространство, где будут источники, которые помогут при выполнении задачи. Уточнять все можно и в процессе работы, но без фанатизма или поиска сакрального смысла. Игнорирование этого факта может сказаться на всей работе в целом, ведь вместо продуктивной деятельности все будут заняты поиском единорогов.

Все эти причины, как показывает практический опыт, могут появиться у каждого, поэтому всегда нужно быть готовым вовремя сделать паузу и обговорить все, прежде чем продолжать дальше работать с горячей головой. Chill & Frost.

Ох уж это перегорание или выгорание, или «я не в ресурсе», или «не в потоке» и еще 42 синонимичных фразы; они возникали практически у каждого (а если не возникали — вы великолепны, но будьте готовы с этим столкнуться). Под это состояние сейчас можно подогнать все что угодно, оно опошлено любым нежеланием человека действовать и чаще выступает в роли оправдания неготовности продолжать. Я вряд ли могу выступить экспертом с точки зрения психологии, и поэтому здесь не будет ни слова об этой науке, а скорее лишь о бытовом варианте этого явления.

Большинство ситуаций, когда человек перегорает к деятельности, сводятся к нежеланию выполнять её. Это дело изначально не подходило человеку, но по личным причинам или целям он взялся за это. Выполняя ее монотонно, без серьезных изменений, не получая желаемого фидбека от результатов своей деятельности, человек выгорает. Это происходит не сразу, но все индивидуально. Поэтому если вы пришли за конкретным решением — здесь вы его точно не найдете. Но как и вы, мы тоже сталкивались с выгоранием, оно отразилось у каждого из нас по‑своему, и каждый из нас, как и вы в конечном итоге, сможете с ним справиться. Мы бы хотели поделиться своими примерами того, как с нами происходило перегорание, какие у нас были причины, и как нам удалось с ним справиться.

> Мое самое затяжное выгорание случилось на втором курсе между модулем «Социальная инженерия» и «Умный дом». Смотря на эту ситуацию через время, я понимаю, что тогда просто не вышел из деятельности внутри одного модуля, и меня как будто сразу вогнали в другую. Нельзя сказать, что я был заинтересован что в одной, что в другой, у меня не было четко поставленных целей, я просто следовал тому, что происходит, попутно о чем‑то рассуждая с командой на общих встречах. При этом параллельно образовательным модулям у меня была и другая, не менее важная, интересная и приоритетная для меня деятельность, в которой мои цели уже были прописаны. Отказаться ни от одной из них я не мог, так как нес личную ответственность. В тот момент я полностью потерялся, отключил все контакты и ушел в информационный блэкаут, практически никто не мог до меня дозвониться или дописаться, никто не понимал, где я и какова причина моего поведения. Спустя полтора месяца такого режима я выбрался наружу буквально через силу и боль, через нежелание что‑либо делать, но с четким пониманием, что оставлять все как есть просто нельзя. Позже я всё успешно завершил и выполнил задачи, за которые нес ответственность. Из всего этого я почерпнул для себя две важные вещи в ситуациях, когда уже просто невозможно отказаться от работы: ставить четкие цели и менять деятельность. Без четких целей я не видел причин что‑либо делать, не видел для себя каких‑либо выгод. А при отсутствии смены деятельности я каждый раз уходил в цикл непонимания того, зачем я сейчас совершаю действие. Как итог — эти вещи помогли мне в схожих ситуациях избегать перегорания вовсе, или они резко выводили меня из такого состояния.

> Начиналось это в уже далеком 2020-м году, а конкретно зимой. Когда из вашей команды, в которой 9 человек, работает только три, а остальные 6 либо ничего не делают (в лучшем случае) либо же мешают... И вот в течение проекта вы работаете допоздна, вам мешают, а я еще и был кем‑то вроде того, кто ответствен за результат. Первый месяц работать было сложно, очень сложно, но спасала мотивация; позже было сложнее из‑за того, что я сгорел. И уже совершенно не хотелось выполнять задачи, а проект просто хотелось закрыть. Справиться не вышло. Следующее подобное событие было позже, когда команда не умела работать как команда, а с каждым участником приходилось возиться, чтобы шла продуктивная работа, но в итоге все равно приходилось брать не свои задачи на себя, чтобы их выполнить. В итоге наступило выгорание, и справиться вышло, продолжая через силу, просто пытаясь «уйти в работу», и тем самым получилось снова разжечь интерес.

Любая работа в команде сопровождается бесконтрольным и очень сложным процессом взаимодействия разных людей с личными навыками и качествами, с разным опытом. Нередко коммуникация или моменты деятельности людей сопровождаются эмоциями как положительными, так и негативными. У любого из участников может настать период, когда он не знает, как дальше действовать, а порой и вовсе не понимает, действительно ли он следует выбранному командой пути работы. Если никто не проговаривает вслух моменты, связанные с неуверенностью в собственной или чужой работе — добро пожаловать в этот блок!

Обратная связь бывает совершенно разной, и необязательно это что‑то завершающее, а скорее наоборот, это необходимый и весьма частый пункт в жизни команды, который стоит использовать предельно осторожно и только по собственным ощущениям и запросу участников. Вы хотите узнать мнение вашего товарища по команде? Попросите об этом напрямую: ни в коем случае не стоит молчать, если вам действительно необходимо понять, а тем ли вы заняты, верно ли вы что-то делаете, если вам правда не хватает взгляда на вашу работу со стороны. У вас появился инсайты, и вы не знаете, применим ли он к общей работе? Тогда лучше спросить об этом всю команду в процессе общей коммуникации. С инсайтами лучше всего делиться сразу и обговаривать их со всеми, чтобы получить разносторонний фидбек от команды: нередко такие вещи привносят весомый вклад в работу.

Однако не стоит забывать, что обратная связь — процесс всегда двусторонний. Вам тоже нужно быть готовым дать обратную связь по запросу любого из ваших сокомандников. При этом ваша ответственность резко повышается, поскольку необходимо оставить за порогом все эмоциональные очерки, которые никаким образом не дадут объективного мнения о деятельности другого человека. Я говорю о следующем:

Добавьте любые похожие на эти фразы, наполните их вашим сленгом и нецензурной бранью, и вы получите достаточно полный список того, какую обратную связь точно не стоит давать)

В вашем фидбеке помимо общего мнения должны быть аргументы, которые помогут вашему сокоманднику в его понимании, как делать нужно, а от чего лучше отказаться. Обоснуйте свои мнение или позицию и постарайтесь устранить недопонимание. А еще лучше писать кратко, но иллюстрировать ваши тезисы, чтобы собеседник корректно воспринял информацию.

Еще один аспект обратной связи — возможность ее высказать 🙂 На неё не всегда есть запрос. Вам жизненно важно прямо сейчас вклиниться в деятельность человека, чтобы он не свернул с траектории? Здесь, как и в диалоге и в примерах ранее, нужно согласие двух сторон. Лучше договориться о том, что вы и ваш сокомандник готовы получить обратную связь друг от друга. Еще лучше, если вы об этом договоритесь с первых тактов вашей работы на общей встрече или на этапе знакомства, уточняя, что вы открыты к обратной связи. Лучше всего, конечно, еще уточнить, к какой именно — устраните недопонимание. Игнорирование других людей без объяснения причин часто деструктивно, помните об этом!

Теперь, учитывая особенности различных подходов, хочу вспомнить и об этапе общей обратной связи. Это тоже сугубо добровольное дело, поэтому заставлять кого‑то давать или получать обратную связь не стоит. Проводить такие такты регулярно, вероятно, тоже не всегда хорошая стратегия, если вы применяли любую личную коммуникацию. Это не средство от всех болезней, если работа идет хорошо, команда справляется и выполняет задачи в срок, и вопросы участников к деятельности другого участника решаются способами выше. Однако помните, что наладить «гигиену» обратной связи в команде со старта никогда не бывает лишним.

Мы, редакторы руководства, тоже хотим наладить с вами такую «гигиену» обратной связи! Если вы действительно считаете полезным любой из описанных здесь аспектов командной работы, а может, и успешно применили его в своей командной работе, мы ждем от вас обратную связь! Комментарии, предложения, дополнения — мы будем рады любому вашему сообщению 🤗

Как остановить действие и вывести людей в рефлексивную позицию?

Нужен какой‑то символ окончания деятельности. Пример из психологических тренингов: люди проводили занятие, и когда такт работы завершился, организатор предложил встать со своих мест позади стульев и от третьего лица рассказать, что делал каждый участник, глядя на его место, будто собеседник там сидит. При анализе каких‑либо деловых проблем лучше это делать от третьего лица, так снижается эмоциональная включенность.

Может ли участник высказывать мнение о результате действий другого участника?

Здесь есть очень тонкая грань. Если вы хотите проблематизировать какой‑то способ работы, именно способ работы, а не человека, то можно устроить обсуждение его эффективности. Но важно понимать, что если вы позволяете людям друг друга обсуждать, то о работе, о содержании, каких‑то идеях, о том, чему можно учиться, никто уже не думает. Обмен личными находками — настолько затягивающая штука, что она может вытеснить из сознания и коммуникации любую работу.

Как преодолеть сопротивление рефлексии? Что делать, когда участники не хотят рефлексировать?

Ответить на этот вопрос однозначно практически невозможно. Но обычно все сталкиваются с тремя препятствиями:

1. Люди в момент рефлексии не вырваны из деятельности, что мешает им анализировать результаты и способы достижения целей. Здесь нужно механически прекратить действия. Это можно сделать разными способами (ответ в первом вопросе).

2. Не зацикливаться на неудачах. Люди при достижении своих первоначальных целей не хотят выходить в рефлексивную позицию. Обычно они считают, что толчок для самоанализа — разрыв, то есть невозможность достижения цели. Появляется вопрос: а что делать, если человек не хочет рефлексировать, поскольку у него все цели достигнуты? Казалось бы, все слышали, что анализировать опыт своего успеха не менее полезно, чем опыт своей неудачи. Исходя из этого, если у вас получилось что-то успешно сделать, разберитесь, за счет чего успех был достигнут.

Из личного опыта: во время рефлексии не делают упор на способах действий, останавливаются на результате. Как правило, это очень ограничивает эффективность проведения. Обязательно кроме базовых должны звучать вопросы о том, какие действия ты предпринимал для достижения цели и как ты сам оцениваешь их эффективность.

3. Рефлексия создана для тех, кто хочет развиваться, а этого хотят далеко не все. Здесь точкой сопротивления обычно является нежелание что-либо изменять в своей жизни, страх перед риском. В этом случае в рамках групповой работы добиваться индивидуальной рефлексии от каждого бессмысленно. У человека должен быть запрос на развитие, но стоит обратить внимание и задать вопрос: а почему ты не хочешь рефлексировать, что тебе мешает?

Определение целей рефлексии — один из ключевых моментов.

Команда должна четко понимать, чего она хочет достичь через рефлексию. Это может включать в себя оценку прошлых проектов, поиск улучшений в коммуникации, развитие навыков или улучшение работы в целом. Цели помогают сфокусироваться и извлечь максимальную пользу из рефлексия, а также определить формат её проведения, корректность использования определенных вопросов.

В большей степени формула провала этого руководства – выверните все рекомендации наизнанку, и вы получете свою собственную формулу, как можно провалить абсолютно любой проект! Однако вряд ли это окажется полезным, поэтому здесь собраны наши личные формулы провала.

> Моя формула провала делится на несколько пунктов:

> Если по пунктам, то формула такая:

> Моя формула провала такая:

В конце хотелось бы добавить, что неважно, как вы начнете или завершите новый проект, всегда пробуйте новые техники, проверяйте инструменты и внедряйте лучшие практики для своей собственной командной работы!