В чем эффективность гибридных методов управления проектами?

Статья посвящена изложению практического применения гибридных методов управления проектами для получения существенных выгод для бизнеса: сокращения сроков проектов, повышению прозрачности проектов, эффективности коммуникаций и вовлечённости всех заинтересованных сторон.

Гибкие и традиционные методы управления проектами не исключают друг друга. «Гибрид» Agile и «Водопада» дает гибкость с точки зрения бюджета и сроков проектов. А «гибрид» шестого PMBoK и Agile дает рекомендации по настройке процессов в адаптивных условиях.

Феномен гибридных методологий проектного управления — следствие конкуренции между гибкими и классическими методами. «Гибрид» включает в себя ключевые принципы и гибких, и традиционных методов. Сторонники Agile утверждают, что короткие спринты помогают сосредоточиться на приоритетных задачах и быстрее обнаружить проблемы, возникающие при создании новых продуктов. Кроме того, Agile помогает повысить качество продукции, оперативно реагировать на изменения рынка и быстрее выводить продукт на рынок. Сторонники «классики» утверждают, что крупные интеграционные проекты, в которых объединено несколько направлений работ, требуют традиционных методов управления, таких как «Водопад».

Истина как всегда где-то посередине. Выбор лучшего метода зависит от размера и сложности проекта.

В гибридном методе используется классический метод разбиения работ на более мелкие управляемые компоненты при построении иерархической структуры работ проекта. При этом в различных ветвях этой структуры могут быть использованы как классические, так и гибкие методы выполнения работ.

Метод водопада используется для того, чтобы определить путь от требований заказчика и спецификаций до тестирования и окончательного выпуска продукта. При этом каждый компонент проекта подробно разрабатывается с помощью гибкого метода управления проектами.

Классика используется для планирования высокоуровневой дорожной карты проекта, а гибкость — для разработки, уточнения и выпуска каждого компонента продукта.

Прелесть гибридного подхода заключается в том, что все высокоуровневые задачи и их взаимосвязи, а также тестирование и поставка конечного продукта определяются с помощью классической иерархической структуры работ проекта. Agile используется для ускорения разработки каждого компонента и подкомпонента (инкремента) продукта.

Следуя классическим методам построения WBS, c помощью декомпозиции цель проекта разбивается на подцели, задачи и пакеты работ. Срок выполнения пакета — 2–3 недели. Если разбить компоненты продукта на двухнедельные пакеты работ по выпуску инкрементов (спринты), для их реализации можно использовать методы гибкого управления проектами.

Подход, который сочетает в себе гибкость и «Водопад» – более эффективный вариант разработки большинства комплексных интеграционных проектов.

И Agile, и «Водопад» предлагают структуру, позволяющую проекту двигаться вперед, но при совместном использовании их преимущества удваиваются.

Agile обеспечивает быстрые итерации, частые релизы, постоянную обратную связь с пользователем. Преимуществом «Водопада» является детальное планирование и обеспечение качества на старте проекта. Интегрируя эту стратегию в процесс разработки Agile, можно сократить число критических для конечного пользователя ошибок и обеспечить быстрый переход к новой итерации. Степень смешанной интеграции настраивается индивидуально в соответствии с задачами проекта, потребностями членов команды и заинтересованных сторон.

Бизнес поставил задачу SMS-рассылки для заемщиков с задолженностью, с отказом Банка от пени за просрочку, при получении обязательства заёмщиков погасить долг в определённый срок. Разработчики оценили срок проекта в 3 месяца, что совершенно не устроило заказчика.

Тогда разработчики стали предлагать оптимизацию решения, чтобы достичь той же цели быстрее и дешевле на основе использования Гибрида Agile и «Водопада». На основе классического водопадного подхода был разработан детальный план проекта с конкретизацией до уровня нескольких 2-х недельных пакетов работ.

Было предложено отказаться от интеграции с базой личных данных и в SMS с именем-отчеством вместо «Иван Васильевич» писать просто «Уважаемый клиент». Также, поговорив с заказчиком, разработчики предложили много других оптимизаций, позволивших сократить содержание проекта до одного 2-х недельного пакета работ, который был выполнен в ходе одного спринта Agile. По результатам спринта был выработан MVP требуемого функционала. И этот MVP (Minimum Viable Product) был сделан всего за 2 недели вместо 3-х месяцев (!)

В шестом издании стандарта PMI PMBoK содержится призыв к объединению классического и гибкого подходов — «Find your mix!» . Одновременно PMI опубликовал Agile Practice Guide.

PMBoK в первую очередь ориентирован на управление сроками и бюджетом при фиксированном содержании проекта. Это значит, что в случае изменения содержания проекта должны быть изменены сроки и бюджет.

Agile ориентирован на управление содержанием проекта при фиксированных сроках и бюджете. Это значит, что:

В проекте трансформации HR-сервиса с применением построения иерархической структуры работ по PMBoK были поставлены три цели:

После 2 недель наблюдений за работой над вакансиями стали вводить для рекрутеров WIP-лимит (Work In Progress — количество одновременно выполняемой работы) по Agile .

Временно внедрили практику на утреннем стендапе проговаривать список кандидатов и action point по каждой вакансии.

Появилась прозрачность: стал виден статус работы над вакансиями.

Рекрутеры проводят поиск подходящих кандидатов, отправляют заказчику вакансии первичную подборку резюме и берут в работу следующую вакансию.

Результаты через 3 месяца после начала трансформации:

Больше о методах управления проектами вы можете узнать на мастер-классах Школы Управления Проектами Александра Павлова, а также в моем телеграм-канале.