«А вы точно знаете свою ЦА?» Как проектировать образовательный опыт не на глазок

Привет! На связи команда методологов True Education. Мы расскажем, как результаты исследования заказчика и аудитории помогают нам создавать кастомизированное корпоративное обучение. А еще — почему при разработке курса не стоит полностью доверять мнению клиента (упс!). И расскажем мы об этом, опираясь на собственный опыт набивания шишек :)

Продуктовый подход всегда начинается с исследования. Когда мы приступаем к разработке нового курса, по классике сначала исследуем запрос бизнеса и целевую аудиторию. В этот момент часто слышим от клиента фразу:

С одной стороны, хочется довериться заказчику. Всё-таки он каждый день взаимодействует со своими сотрудниками — кому, как не ему, знать всё о ЦА курса?

Но опыт показывает, что видение клиента не всегда совпадает с реальностью.

У заказчика обычно есть определенное мнение о своей аудитории. А для разработки качественного курса нужны факты: реальный опыт ЦА, ее интересы и стиль жизни. Поэтому исследований перед разработкой курса всегда два: заказчика и аудитории.

Наш подход к исследованию аудитории и заказчика покажем на примере кейса. Этот курс мы разрабатывали для руководителей компании в сфере телекоммуникаций (святое NDA — клиента называть не можем). Цель — прокачать лидерство, проектное управление и командное взаимодействие.

Что на старте:

Первым делом определим стейкхолдеров, то есть конкретных людей, заинтересованных в качестве программы. Они будут влиять на ее содержимое (а это не всегда так уж очевидно!). Затем с каждым из них проведем глубинное интервью. Цель интервью — выяснить:

Пообщавшись с заказчиками бизнес-курса для лидеров, мы собрали такие выводы:

1. В компании есть руководители двух типов — новаторы и ретрограды. Ретрограды не проходят курсы и не верят в онлайн-обучение. Новаторы же, наоборот, готовы обучаться.

Хм, звучит как мнение. Можем ли мы ему полностью довериться? Нет. Можем ли мы его проигнорировать? Тоже нет.

Это мнение мы используем как гипотезу, которую проверяем на этапе анализа аудитории. Спойлер: в итоге гипотеза была опровергнута. Но об этом чуть позже.

2. Обучение лидеров должно быть системным. Заказчик хочет в одном курсе обучить коммуникации, проектной деятельности, лидерству и еще куче всего. Окей, это требование бизнеса, от него никуда не деться, так что мы воспринимаем это как задачу со звездочкой и начинаем планировать методы обучения, которые помогут это реализовать без перегруза участников.

3. Между отделами есть разобщенность. Команды мало взаимодействуют друг с другом, коммуникация идет «через голову». Это наблюдение тоже нужно проверить — забираем его как гипотезу.

По итогам этого этапа получаем список целей на курс, понимание общего контекста и набор гипотез.

Гипотезы требуют проверки, поэтому переходим ко второму этапу.

Сначала составляем портрет аудитории. Для этого с помощью опросов узнаём:

Эти детали помогают «подогнать» обучение под особенности аудитории и сделать его максимально вовлекающим.

Потом мы снова проводим глубинные интервью, но уже с потенциальными участниками обучения. Для этого делим аудиторию на сегменты: молодые сотрудники, сотрудники постарше, новички, опытные. Из каждого сегмента мы приглашаем по 2–3 человека и задаем вопросы.

Самое важное на этом этапе — анализировать не мнение участников, а их опыт обучения.

Для интервью готовим вопросы из нескольких смысловых блоков — например, о работе, о функционале, об опыте обучения и так далее. Вопросы должны помочь нам:

Вот примеры вопросов:

Чтобы участник раскрыл свою истинную мотивацию, важно задавать проверочные вопросы. Они помогают человеку что-то доформулировать или уточнить. Например:

В итоге у нас получается большая «простыня ответов». На их основе мы составляем список выводов.

Вот часть выводов, которые мы сделали по итогам исследования аудитории курса для лидеров:

1. Большой разрыв в возрасте аудитории. Самому старшему представителю было 72 года, самому молодому — около 30. Основная часть аудитории — 35–38 лет. Нужно было выбрать такую концепцию, которая вовлечет в обучение всех участников.

2. Гипотеза о ретроградах и новаторах не подтвердилась. Есть часть аудитории, которая не пользуется обучающими продуктами компании, а ищет обучение вовне. Но большинство представителей ЦА продолжают учиться и вкладываться в свое развитие.

3. Аудитория руководителей не верит в эффективность онлайн-обучения. На их взгляд, в онлайн-обучении отсутствуют социальные связи и групповая динамика. Для нас это был маркер того, что аудитория понимает под эффективным обучением.

4. Подтвердилась гипотеза о том, что в компании страдает коммуникация. Многие участники отметили разобщенность между отделами и бюрократизм.

5. У аудитории есть большая боль — недостаток признания. Им не хватает возможностей проявить себя и получить банальное, но такое нужное «молодец, отличная работа».

По итогам этого этапа мы проверили гипотезы, собранные на этапе общения с заказчиком, а еще узнали реальные потребности аудитории. Теперь у нас есть всё, чтобы создать максимально кастомизированное решение, которое будет отвечать запросу обеих сторон.

Кстати, о решениях.

Каждый вывод из кастдева приводит нас к принятию какого-то решения. Недостаточно просто узнать, что люди любят конкретные фильмы, — нужно с этим что-то сделать.

По итогам исследования мы составляем карту, как мы учтем каждый из выводов в программе.

В проекте, о котором мы рассказываем, в итоге был собран курс из 24 недель. Вот как мы учли результаты исследований в разработке методологии обучения:

Исходя из возраста ЦА, выбрали понятную всем упаковку. Персонажи курса — герои советских фильмов. Кто-то на этих фильмах рос и смотрел их вместе с родителями на Новый год. А кто-то был тем самым родителем. Это теплая и объединяющая отсылка к приятному прошлому.

Чтобы избежать когнитивного перегруза слушателей, разработали два трека — теоретический и практический. Напомним, в курсе мы прокачивали сразу несколько видов компетенций: лидерские, проектные и коммуникативные. Основы лидерства и проектного управления мы вынесли в теоретическую часть, остальное — в практическую.

Например, навыки проектной деятельности участники отрабатывали в «Проектном офисе». Там они разрабатывали свои проекты и раз в неделю менялись ролями внутри команды. Благодаря этому параллельно учились выстраивать командное взаимодействие.

А еще помогло обучение микрошагами. После каждой темы мы давали участникам практические задания — командные (например, составить матрицу стейкхолдеров) и индивидуальные (например, проанализировать реальную команду по типологии Белбина).

Чтобы прокачать кросс-функциональное взаимодействие, внедрили формат peer-to-peer. В таком формате команды провели взаимную оценку проектов, а заодно потренировали навык корректной обратной связи и финальную защиту.

Чтобы закрыть потребность в признании, спланировали защиту проектов перед менеджментом. Участники представили свои финальные проекты высшему руководству. Это помогло им показать себя и получить обратную связь.

Чтобы поддерживать вовлеченность, в процессе обучения мы смотрим на состояние аудитории и корректируем программу.

Для этого еще на этапе проектирования наш методолог составляет карту пути студента (LJM, если угодно). В ней заранее определено, в каких точках мотивация может падать. Обычно это происходит, когда участник должен выполнить сложное задание или, наоборот, когда в курсе несколько легких заданий подряд.

Данные карты — это те же гипотезы. Чтобы их проверить, мы проводим промежуточные опросы. Если видим, что вовлеченность действительно снижается, проводим поддерживающие активности.

Проблема в том, что цифры не всегда помогают принять полезное решение. Да, можно попробовать позвать другого спикера, если у этой встречи низкие оценки. Но причина неудовлетворенности может быть гораздо глубже: неудобная площадка, неудобное время, неинтересная тема и так далее. Цифры — это далеко не всё.

Важно не пренебрегать качественными данными. Именно живая обратная связь помогает принимать решения. Например, мы просим участников оставить комментарии в чате. Так мы получаем ценные детали о том, что действительно было хорошо, а что — не очень.

Подписывайтесь на наш канал «Доучились с True Education», чтобы узнавать больше о нескучном корпоративном обучении, тру-приемах и о том, как мы создаем наши курсы.