Образовательная миграция: зачем запускать EdTech-стартап за рубежом и как это правильно сделать

Хотя пандемия подстегнула развитие онлайн-образования, образовательным стартапам в России становится все сложнее пробиться на рынок из-за жесткой конкуренции и гегемонии крупных игроков с миллиардными расходами на рекламу. Расскажу, почему EdTech-проекты сейчас выгоднее начинать за рубежом, как выбрать страну, запустить в ней бизнес и в чем преимущества бразильского рынка.

Пандемия, с массовым переходом школ и вузов на удаленку, ознаменовалась настоящим бумом EdTech-стартапов: только за первые три квартала 2020 года образовательные компании привлекли $8,3 млрд венчурных инвестиций — это рекордная в истории сумма. Однако выжить из новых проектов смогли далеко не все. Здесь показательна ситуация с Китаем: несмотря на то, что первые месяцы пандемии открыли для небольших компаний широкие возможности, уже к лету, с усилением активности крупных игроков, условия для стартапов значительно ухудшились. Из-за конкуренции и возросшего ценника совокупные траты на маркетинг в школьном онлайн-образовании за первое полугодие оказались на 71% выше, чем за тот же период 2019 года. Это закрыло многие дороги перед новыми проектами, которые не смогли конкурировать с гигантами рынка.

Для Китая такая ситуация очень показательна: в этой стране индустрия образовательных технологий давно превратилась в так называемый «красный океан» — среду с жесточайшей конкуренцией и огромным количеством игроков, работающих по похожим бизнес-моделям. Похожую картину мы наблюдаем и в российском EdTech: если пять лет назад поле было пустым и открытым для любых новых инициатив, сегодня рынок жестко консолидирован и поделен между крупными игроками, а получить инвестиции для стартапа не так легко. Поэтому сейчас во многих случаях проще и выгоднее запустить образовательный проект за пределами страны.

Можно выделить три перспективных зарубежных направления для EdTech-стартапов. Во-первых, это Индия и Китай — огромные рынки с большими деньгами, но с сильной спецификой в плане менталитета и тенденцией копировать проекты. Другой большой рынок — США, но конкурентная среда там еще более сложная, чем в России. Наконец, третье направление — крупные государства, по большей части из списка Tier 2, где английский не является официальным языком: это Бразилия, Мексика, Польша, Турция. В этих странах конкуренция намного ниже, чем в популярных направлениях, но при этом они отличаются высоким (или хотя бы сопоставимым с Россией) ВВП. Кроме того, здесь менталитет во многом схож с европейским, а английский не является основным языком, что отсекает сильные американские проекты с почти бесконечными инвестициями.

Третье направление кажется мне самым перспективным: здесь без огромных усилий можно найти партнеров и сделать совместный проект — это отличная возможность стартовать за пределами России с небольшими вложениями. Более того, поскольку в России проекты на начальных стадиях весьма дорогие, то привлечь капитал вне страны намного проще. Иногда достаточно всего 5 тысяч долларов, чтобы сделать тестовый запуск — а в случае успеха инвесторы сами придут к вам. После запуска бразильской школы я был поражен, когда ко мне одновременно обратились пять фондов, которые хотели в нас вложиться — с российскими проектами такую ситуацию представить сложно. Кроме того, IT-компетенции на этих рынках развиты хуже, чем в России, поэтому сильная российская команда здесь будет иметь большое конкурентное преимущество перед местными игроками.

Выбирая Бразилию как площадку для запуска образовательного проекта, я руководствовался двумя причинами: во-первых, там был партнер, с которым можно было вместе реализовать замысел — Александр Аврамов, основатель российской и бразильской «Британки» в офлайне. Во-вторых, свою роль сыграла сама специфика рынка: Бразилия — крупная страна с европейским языком и схожим с Россией менталитетом. Здесь схожий с Россией размер ВВП, численность населения больше, но практически нет иностранных проектов и ниже конкуренция в IT, поэтому туда удобно выходить с готовыми бизнес-моделями. Практически те же характеристики применимы и к Мексике; кроме того, мы сейчас делаем пилот в Польше и рассматриваем Турцию — но в последней сложнее работать из-за разницы в менталитетах.

Вообще ментальность — очень важный фактор, который может стать как огромным преимуществом при выходе на другой рынок, так и серьезным барьером: вы должны понимать, как мыслят ваши инвесторы, партнеры и сотрудники, а с людьми чужой культуры это сложнее. Из стран, где мы работаем, к нам ближе всего Польша — но там есть своя особенность: поляки очень настороженно относятся к русским. Поэтому, делая бизнес на польском рынке, приходится искать партнеров — условно говоря, чтобы не торчали русские уши: мы, например, думаем оформить наш проект как дочку мексиканской компании. Что касается Бразилии, там люди, как ни странно, по поведению похожи на нас, но есть и отдельные отличия — например, бразильцы очень болезненно относятся к прямой критике, поэтому любой фидбек нужно формулировать очень аккуратно. Кроме того, они очень не любят перерабатывать, а типичный руководитель здесь больше похож на главу «профсоюза» своего отдела, чем на того, кто будет полноценно отстаивать интересы компании.

Помимо менталитета, при запуске проекта за рубежом приходится учитывать организационные нюансы. К примеру, в Бразилии иностранным компаниям очень сложно и дорого легально выводить деньги из страны, к тому же здесь очень запутанная система налогообложения. Отдельный нюанс — часовые пояса: если у вас часть команды сидит в России, а часть — в другой стране, вам нужно как-то синхронизировать их работу. У Москвы разница с Бразилией составляет шесть часов, поэтому наша команда выходит в две смены: сначала с утра, а потом с трех до полуночи — то есть мы заканчиваем, когда в бразильском офисе только шесть вечера. В целом это терпимая ситуация, но при более существенной разнице во времени организовать процессы намного тяжелее.

Стартовать на зарубежном рынке проще всего, если найти локального партнера и сделать с ним совместный проект. Так, открывая онлайн-школу в Бразилии, мы воспользовались брендом Британской школы творческих искусств (EBAC). У нас была цель создать школу цифровых профессий в ключевых вертикалях: дизайн, программирование, маркетинг, data science. По сути, бренд — это все, что мы взяли от компании, но именно он позволил нам практически за месяц пройти этап «долины смерти». Такой бренд позволяет очень быстро расти и обеспечивает доверие со стороны аудитории — хотя, к сожалению, такая возможность предоставляется далеко не всегда. Но в любом случае всегда можно найти местные компании — например, рекламные агентства — чтобы привлечь их к проекту и сделать тестовый запуск.

Но даже при наличии партнера на этапе пилота придется много экспериментировать и прибегать к «методу тыка». Например, когда мы выбирали курсы для запуска, мы пытались проанализировать спрос на разные специальности, но из этого ничего не вышло: во-первых, потому что рынок еще не раскачан, а во-вторых, здесь есть спрос практически на все — как и в любой другой стране с населением в 200 млн человек. Тогда мы выбрали наш курс по UX, поскольку в России он пользовался наибольшей популярностью, и решили просто запустить его и посмотреть, будет ли спрос. В результате все сработало: сейчас этот курс находится на третьем месте по продаваемости из двадцати наших программ. Кстати, это не единственный случай, когда механику, эффективную в России, можно экстраполировать на другой рынок — это еще один плюс схожей ментальности. Так, при продвижении проекта мы использовали тактики и модели, к которым привыкли в нашей стране, и оказалось, что они дают отличный результат.

Вообще основные сложности, с которыми мы столкнулись при запуске проекта, были связаны с тем, что все это происходило на фоне пандемии. Мы оказались в ситуации, когда нам нужно было не перевести существующую команду на удаленку, а собрать весь проект на удаленке с нуля — причем сделать его в двух странах одновременно. Были и другие непростые моменты: например, чтобы провести съемки, приходилось организовывать специальные съемочные дни с соблюдением большого количества мер предосторожностей — иначе нам бы не дали разрешения. Получилось так, что наша школа — один из первых проектов, которые полностью сделаны в лабораторных условиях, когда многие участники команды ни разу не видели друг друга вживую.

Бразильский рынок хорош прежде всего тем, что в этой стране очень развита отрасль образования, но по большей части оно находится в офлайне. Онлайн-проекты представлены в основном частным сектором школьного обучения — в сегменте же для взрослых большинство игроков работают с очным форматом, хотя есть и несколько компаний, напоминающих «Нетологию» на раннем этапе: с простыми курсами, подписной моделью и неагрессивным маркетингом. При этом в Бразилии, как и у нас, отмечается большой спрос на специальности в области дизайна и программирования. Это происходит в том числе потому, что рядом находится потенциальный большой заказчик — США.

В целом ситуация в индустрии напоминает ту, что наблюдалась в России пять лет назад — с той разницей, что в Бразилии нет такого хайпа вокруг онлайн-школ, как это было у нас. Здесь нет большого количества марафонов, сотен школ, «золотоискателей» и практически отсутствуют нормальные LMS — но эта волна может вот-вот начаться. Бразилия сейчас находится в начале большого рывка по объему рынка EdTech, причем, судя по всему, развитие пойдет по российскому пути — с шоу-проектами, большими расходами на маркетинг и интеграциями в индустрию. Думаю, что в тот момент, когда компании начнут увеличивать расходы на маркетинг с 10-15% до 40% от выручки, в отрасли обозначатся 2-3 больших игрока, вокруг которых и будет консолидироваться рынок.

Сейчас в Бразилии отличные условия для запуска образовательных стартапов — не случайно мы видим интерес к ней таких игроков, как «Учи.ру» или GetCourse. Но и ее со временем ждет свой «красный океан» — это неизбежный этап для любой прорывной индустрии. В целом модель развития таких рынков циклична: период «голубого океана», когда запускаются множество самых разных проектов, сменяется «красным». Затем наступает стадия консолидация, во время которой крупные игроки скупают более мелких. А потом появляются новые бизнес-модели, а с ними и новый «голубой океан» — и так по кругу.