Базовый минимум руководителя
С менеджментом я 20 лет. Тогда на первом курсе института нам рассказывали про основы управления Файоля и Тейлора. Первый управленческий тренинг я прошел 13 лет назад, а руковожу командами чуть больше восьми лет.
Получается, я учил теории управления, не имея собственного опыта, потом смотрел как другие управляют людьми. И только после этого начал руководить сам.
Какие выводы мне сейчас доступны:
1. Теория и практика в менеджменте - две разные вещи. Нет ничего проще, чем воспитывать воображаемых детей и руководить воображаемыми подчиненными.
2. Руководитель - это отдельная профессия. Со своими знаниями, навыками, функционалом. Ей надо учиться и постигать в практике.
Сегодня мне любопытно сформулировать, каким базовым принципам я следую в менеджменте. Это помогает мне управлять не случайным образом, а системно, так чтоб результаты команды были повторяемы.
Гоу.
Регулярный контакт с подчиненными
Речь про встречи с командой и индивидуально с каждым сотрудником.
Я предпочитаю следующее:
- В начале/конце месяца тет-а-тет с каждым прямым подчиненным, где обсуждается результат месяца и цели на следующий. Хорошо синхронизируется эта встреча с подведением итогов перед начислением премии, если она предусмотрена.
- Регулярный синк (планерка) со всей командой прямых подчиненных. Еженедельно в начале недели. На ней коротко обсуждаются результаты прошлой недели и планы текущей, различные фокусные задачи и проблемы, если они видны. Классный способ держать команду в струе рабочих задач и корректировать то, что необходимо оперативно изменить.
- Еженедельный индивидуальный тет-а-тет с каждым прямым подчиненным. Для меня это час, в течение которого мы обсуждаем все, что актуально прямо сейчас. В один раз это будет час обсуждения текущих задач, в другой - штурм нового проекта, в третий - мотивационная встреча. В общем этот час - полноправное пространство руководителя и сотрудника, где они работают вдвоем над тем, что сейчас важно.
Важная особенность встреч: четко зафиксированное расписание, начинаются всегда в одно и то же время, переносятся или отменяются только при исключительных форс-мажорах. По сути эти встречи - мой первый приоритет на неделе.
Быть предсказуемым
В отличие от предыдущего пункта, этот не про то что делать, а про то как делать.
Здесь для меня важно следующее:
- Держать слово. Если пообещал, взял на себя ответственность, то будь добр соблюдай.
- Быть последовательным. Если определил правила, то до их отмены ты сам в первую очередь им следуешь.
- Вспыльчивость и резкость пожалуйста оставь за пределами работы. Сотрудникам важен устойчивый руководитель. Найди способы, как эту устойчивость в себе сохранять. У меня это - спорт, увлечения, семья, сон, психотерапия.
Давать максимальную картину при постановке задач
Это мой личный выбор. Периодически это удлиняет разговоры с сотрудниками и, кажется, тратится лишнее время. Но я предпочитаю рассказать сотруднику откуда появилась задача, почему она важна, как и на что ее выполнение будет влиять. Таким образом я влияю на качество задачи в итоге. В это я верю без оговорок.
Развивать и продвигать
На одном из мест работы меня приучили, что любая встреча должна заканчиваться продвижением по задаче/процессу/теме, которые обсуждались. Не исключение - индивидуальные встречи или любые другие коммуникации с сотрудником.
Иногда мне кажется, что суть управления в том, чтоб твои сотрудники с каждым разом делали свою работу все лучше, развивали сложность задач, объем выполненной работы и своей квалификации. Этот тезис накладывает на меня, как на руководителя, дополнительные требования - я должен всегда держать в фокусе зону ближайшего развития сотрудника и его возможности. И обращать на них его внимание.
Наделять ответственностью (но при этом не отменять свою)
Тезис, продолжающий предыдущий. Если у тебя растут сотрудники в навыках, умениях и компетенциях, то разумно будет наделять их той ответственностью, которая будет им по силам. Но важно помнить, что финальную ответственность за результаты сотрудников несешь ты сам, и наделив ею сотрудника, неправильно будет снять с себя ее полностью.
Быть смелым
Не ссы. Многие не становятся руководителями, потому что ссут. Хотя уже способны взять на себя эту ношу. Руководство людьми - это смелость. Смелость ошибаться, нести ответственность, отстаивать идеи своих людей, получать за косяки сотрудников. Без смелости руководитель ломается, не вывозит, поддается на манипуляции подчиненных. По сути смелость - это про стержень внутри, умение быть твердым и настойчивым, умение защищать свое подразделение, умение продавливать интересы.
Быть безопасным для сотрудника
В моей практике были случаи, когда сотрудник при индивидуальных встречах говорил: “сейчас 10 минут на мои эмоции и жалобы, потом про работу”. Не счесть количество встреч, где сотрудники плакали, не потому что я давил, а потому что надо было выплеснуть эмоции или напряжение. Не счесть количество встреч, где мы кричали друг на друга, где доказывали друг другу то, во что каждый верит.
В общем, я считаю, что безопасность она тогда, когда ты можешь открыто проявлять любые эмоции. И я, как руководитель, хотел бы, чтоб сотрудник позволял себе это сделать в разговоре со мной. Потому что это позволяет мне управлять не роботом, а настоящим человеком.
Как-то так. Пожалуй все.
А вы бы что добавили?
мой телеграмм канал