9 компетенций лидера трансформации: как вести компанию через изменения

McKinsey говорят о том, что около 70% проектов цифровой трансформации не достигают своих целей. Причина зачастую не в технологиях, а в тех, кто управляет переменами. Кто он — современный лидер изменений и какие компетенций ему необходимы? Об этом рассказывает Анна Родионова, Agile-коуч Сбера, соавтор программы «Управление изменениями».

На уровне процессов и структур бизнес уже научился жить в режиме постоянной неопределённости. Но на человеческом уровне разрыв остаётся: люди психологически не готовы к бесконечному циклу перемен. Усталость от изменений, сопротивление новому и потребность в стабильности продолжают тормозить преобразования.

Чтобы понять, каким должен быть лидер, способный вести компанию через неопределённость, мы в Сбере провели исследование. Оно базируется на научных теориях и реальных кейсах российских руководителей — их успехах, ошибках и способах преодолевать сопротивление в быстро меняющихся условиях. В проекте участвовали 234 топ- и мидл-менеджера из разных отраслей. Они отвечали на открытые вопросы, а в конце составили личный топ-9 актуальных компетенций.

Составить портрет лидера изменений невозможно без понимания мотивации. Наше исследование позволило выделить ключевые факторы, из-за которых руководители становятся лидерами изменений.

Самый частый триггер — сама система: когда меняется компания или рынок, человек получает новую роль «по факту», потому что так сложилась ситуация.

На втором месте — «желание сделать лучше». Это рефлекс лидера изменений, когда невозможно пройти мимо подтекающего крана или неэффективного процесса. Такой человек не терпит ответа «мы так всегда делали», если видит путь к улучшению.

Ещё один ключевой мотив — развитие. Такое случается, когда человек берёт на себя абсолютно новые задачи или проекты. Часто именно это подталкивает сотрудника к карьерному росту.

Также среди других факторов — стремление повысить эффективность (бизнес-ориентированный драйвер) и изменения на рынке (внешняя среда не даёт право на инерцию). Чаще всего к лидерству подталкивают сразу несколько причин: система, внутренний импульс к действию и рынок. Именно эта смесь внешних обстоятельств и личной вовлечённости даёт силы вести за собой других.

Когда спрашиваешь лидеров изменений о сложностях, первое, что они называют, — сопротивление во всех видах: саботаж, «итальянская забастовка», инертность, «бетонная стена», «а нам и так хорошо», «так всегда было». Это ситуация, при которой люди не блокируют изменения, но и не вкладываются в них.

Ещё один важный, но зачастую незаметный фактор — корпоративная культура. Когда сопротивляется один человек или команда, это очевидно. А культура — это фон, воздух, в котором живёт организация.

Отсутствие поддержки руководства встречается на всех уровнях, включая топ-менеджмент. Иногда человек возглавляет трансформацию в одиночку, чувствуя за спиной не союзников, а наблюдателей, готовых отстраниться при первых признаках сложностей.

Фокус на системе

Способность видеть взаимосвязи там, где другие видят разрозненные элементы. Такой навык помогает избежать ситуаций, когда одно локальное улучшение ломает работу в другом месте.

Умение видеть более широкий контекст и то, как отдельные действия связаны с долгосрочными целями. Способность вдохновлять команду через эмоции и смыслы.

Способность применять методики вроде ADKAR или 8-шаговой модели Коттера, которые помогают выстроить процесс в период неопределённости. А глубокое знание бизнеса позволяет адаптировать эти схемы под реалии конкретной компании.

Фокус на людях

Отсутствие двойных посланий и согласованность слов и действий. Исследования, такие как работы Манфреда Кетс де Вриса, подтверждают: паттерны поведения лидера бессознательно просачиваются во всю организацию — особенно в период культурных изменений.

Лидер создаёт не просто рабочий процесс, а пространство доверия, прозрачных ролей и открытой коммуникации.

Управление ожиданиями, выполнение обещаний и системная работа со стейкхолдерами. Предсказуемость действий лидера формируют доверие, которое необходимо в период изменений.

Фокус на себе

Лидер умеет выдерживать дискомфорт «подвешенного» состояния, сохраняя спокойствие и ясность мышления. Его ключевая задача — поддерживать собственную и командную работоспособность.

Это когнитивная гибкость, благодаря которой лидер пересматривает устоявшиеся модели и быстро учится на новых данных. Он работает с гипотезами, проверяет их в действии, способен увидеть ситуацию с разных точек зрения.

Понимание своих и чужих эмоций. В условиях стресса это позволяет лидеру сохранять баланс, распознавать скрытое напряжение или сопротивление в команде и адресно с этим работать.

Современный лидер изменений — это интегратор, который соединяет стратегию, людей и процессы. Но его портрет получается противоречивым, и именно в этом скрыт ключ к эффективности.

С одной стороны, лидера подстегивает внутренняя энергия: желание сделать лучше, стремление развиваться, личная настойчивость. С другой — главные препятствия почти всегда внешние: сопротивление системы, устоявшаяся культура, отсутствие поддержки. Внутренний порыв со временем гаснет, если нет способа его трансформировать.

Отсюда следует простой, но важный вывод: проводить трансформацию в одиночку — прямой путь к выгоранию. Гораздо эффективнее работать с энергией: своей и команды, чтобы превратить пассивное «я не против» в активное участие в изменениях.

Для этого нужны пять опор:

В конечном счёте лидер изменений — это не менеджер с план-графиком, а энергетический инженер. Его задача — передать своё видение и превратить сопротивление системы в ответственность и вовлеченность сотрудников. Поэтому главными компетенциями становится умение управлять смыслами, адаптироваться к обстоятельствам и поддерживать команду на всей дистанции.