«Стартап — одно из самых изматывающих занятий, поэтому нужно вкладывать в себя»

Создатель поискового движка Cue и партнёр Y Combinator Дэниэл Гросс рассказывает о здоровом образе жизни для основателей стартапов.

Общественная онлайн-школа стартапов Russol открыла весенний набор стартапов. Школа создана по подобию Y Combinator Startup School с уклоном в развитие предпринимательства без входа в долю и бесплатно для участников. С лекциями в Russol выступали YouDo, Kabanchik, «Флакон», LETA, Cinemood, «МодульБанк», DeliveryClub.

Во время предстоящей двухмесячной менторской программы стартапам расскажут, как искать клиентов и продавать, как пиариться, как искать единомышленников, партнеров и инвестици. Выпускники прошлых наборов после школы получили от 200 тысяч до 1 млн рублей. Без ограничений по возрасту, юрисдикции, полу. Узнать подробности и подать заявку до 20 марта 2019 года.

Работая много лет с основателями стартапов и будучи одним из них, я заметил, что большинство относится к работе как к Олимпийским играм, главному испытанию для спортсмена. И мне кажется, такая метафора весьма точна. Однако молодые спортсмены, участвуя в Играх, совершают много ошибок.

Немало просчётов начинается с того, что вы, пытаясь работать много, работаете неэффективно. Пример: вы запускаете стартап, команда растёт, и вы говорите себе, что будете проводить в офисе всё время или сегодня уйдёте последним.

«Я буду работать как можно больше». Хотя в этой фразе и есть разумное зерно, многое может пойти не так, ведь количество работы не будет соответствовать результату. Основатели постоянно допускают эту ошибку, концентрируются на том, чтобы крутить педали как можно сильнее, забывая, что никто не хочет работать на уставшего руководителя.

С другой стороны, не стоит бросаться в оптимизацию и крутить педали слабее. В идеале нужно делать и то и другое. Я не говорю о работе вполсилы. Чтобы победить, нужно выкладывать по полной. Просто не надо глупить и работать до изнеможения.

Основателю хочется заслужить одобрение коллег. Однако многие предприниматели не знают, на что ориентироваться: у них нет образцовой модели поведения, потому что они не работали, скажем, под руководством хорошего менеджера. В результате — ошибки и движение не в том направлении.

Сон — лучший ноотроп, только для действия ему необходимо несколько часов. Сокращая часы сна, вы не улучшите результаты фирмы, если не брать в расчёт какое-нибудь происшествие. Кому-то, чтобы выспаться, нужно пять часов, кому-то восемь-девять. Просто спите столько, сколько нужно вам.

Запустив свой первый стартап, я не хотел уходить из офиса. На самом деле это глупо. Если вы приходите на работу с четвертью своих когнитивных способностей, потому что не выспались, это вредит и акционерам, и компании.

Я довольно экономный человек, но на сон рекомендую потратиться. Купите, например, маску для сна. С ней, по крайней мере мне, спится гораздо лучше.

Для пробуждения я бы постарался не пользоваться будильником хотя бы половину недели. У наших предков его не было, и они как-то справлялись — вы тоже сможете. Тем не менее в прошлом улицы освещались не так ярко, поэтому время от времени полезно корректировать свои циркадные ритмы, особенно работникам ИТ-сферы.

У моих знакомых-программистов циркадный ритм составляет примерно 25 часов, то есть они просыпаются всё позже и позже. Приняв немного мелатонина — тело производит 0,3 мг, укладывая нас спать, — вы легко сбросите цикл. Итак, сон — это основа. Не стоит браться за работу, пока вы не высыпаетесь.

Вредная еда влияет на ваше мышление. В один момент я понял, что торможу команду, если не работаю в полную силу, не отношусь к себе как к спортсмену. Поэтому я не ем вредного.

Ешьте то, что вам кажется полезным. Верите, что сахар полезен, — может, и он станет полезным. Это выгодно психологически.

Хорошая еда также стоит ваших инвестиций. В офисе лучше отказаться от вредной пищи и перейти на здоровую — её можно найти и за небольшие деньги. Ещё стоит пить побольше воды.

Как и сон, упражнения напрямую влияют на результат. Если вы не тренируетесь, хотя бы гуляйте на свежем воздухе. Если руководите командой, проводите встречи на улице. Я всегда представляю, что конкуренты занимаются кардиотренировками четыре раза в неделю, становясь лучше, креативнее меня.

Хороши любые тренировки, но бег — лучший вариант с точки зрения соотношения времени и пользы. Другое дело, как убедить себя заниматься.

Основатели стартапов привыкли всё ставить на кон. Не начинайте со спринта, иначе тут же возненавидите бег. Лучше пробежать километр, постепенно увеличивая нагрузку. Отмечайте свои успехи. Последнее применимо ко всему, чем вы занимаетесь, но в этом случае трюк в создании позитивных ассоциаций. На очередной пробежке мозг, припоминая прошлый раз, решит: да, было весело.

Пробежав пару километров, можно выпить фраппучино, и его вы запомните. Другой способ — рассказать другим, что вы бегаете, это добавит ощущений обязательства. А можно просто общаться с теми, кто бегает.

Мне бег, особенно когда дела в компании шли не очень, помогал расслабиться и сосредоточиться. Наконец, приобретать полезные привычки лучше всего в стабильный период или период роста бизнеса: трудно убедить себя делать всё это, когда вы в яме. Если же у вас есть такие привычки, возвращаться в строй немного легче.

Большая ошибка — уделять внимание питанию тела, забывая о питании мозга. В конечном счёте ваш мозг просто повторяет паттерн распознавания, который в значительной мере зависит от потребляемой информации. Так что следите за пищей для ума так же, как следите за питанием для тела. Что это значит? Я, например, раз в неделю устраиваю выходной.

В этот день попробуйте заняться чем-то, что даёт вам ощущение бодрости, когда вы возвращаетесь к работе. Съездите в лес, на пляж, куда угодно: точного рецепта нет.

Даже один выходной в неделю действительно полезен, потому что, вернувшись к работе, ваш мозг будет решать проблемы иначе. Вновь сформулирую по-другому: возможно, этим секретом уже пользуются ваши конкуренты, и найденные ими решения оптимальнее ваших. Речь тут идёт об отделении срочного от важного.

Что касается чтения. Многие говорят о важности интенсивного чтения, но это приводит к стремлению добиться цели на грани одержимости. Эту ошибку нередко совершают основатели стартапов — пытаются довести дело до конца, дочитать даже плохую книгу. В итоге они вообще бросают читать и лезут в Instagram.

Не парьтесь из-за того, что вы читаете, дочитываете ли до конца ту или иную книгу. Важно просто читать что-нибудь каждый день, методично выделяя на это время. Я думаю: ценность книг не столько в их информативности, сколько в том, что они помогают сформировать определённый склад ума. Скажем, читая биографию, вы отчасти начинаете размышлять, как человек её написавший.

Важно это послевкусие. Не уверен, есть ли оно в коротких текстах. Поэтому я бы отписался от всех рассылок, за исключением важных для бизнеса, от Twitter и Instagram. Телефон слишком удобен, и в этом основная проблема. Слишком удобен.

Стартап — одно из самых изматывающих занятий, поэтому нужно вкладывать в себя.

Для меня мышление как бы программа, работающая в голове, компьютерная игра. Что я имею в виду? Представьте игру от первого лица. Это вы сейчас. Теперь попробуйте представить игру от третьего лица.

Говорите себе не «я раздражён», а «я чувствую раздражение». Это ещё называют самоосознанностью. Для этого нужно формировать привычку выходить из заданных рамок и смотреть на себя со стороны. Особенно этот навык полезен тогда, когда что-то идёт не так или вы делаете неправильные шаги из-за собственной уязвимости.

Например, ваш подчинённый на совещании говорит что-то неприятное. В таком случае стоит абстрагироваться и свои мысли о происходящем сформулировать не как «я идиот», а как «я чувствую себя незащищённым» — от третьего лица. Развить это умение помогает медитация.

Ещё одна хитрость, о которой не стоит забывать, — постарайтесь проводить как можно большую часть дня в потоке, не ощущая, как проходит время. Словом, выстраивайте рабочий процесс для себя и команды так, чтобы переход от одной задачи к следующей не был заметен. Подобное умение — качество хорошего руководителя.

Основной приём здесь — запуск и итерация. Постоянно спрашивайте себя, допустим, какое время для встреч подходит вам и команде, под какую музыку лучше работается, подходит ли человек тому проекту, на который вы хотите его назначить, будет ли он работать с удовольствием? Всё время оглядывайтесь и пробуйте разное.

Не включайте автопилот. Данные прямо перед вами: каким будет результат, если провести совещание в самую рань или поздним вечером, поставить несколько совещаний разом или разнести их по графику?

Действительно сильные люди подходят так к любому занятию. И вам тоже стоит принять этот подход, ведь его приняли конкуренты.

Есть много разных книжек на тему лидерства, но мне приглянулась теория Роберта Кигана, психолога, изучающего развитие взрослых людей.

В частности, Киган выделил пять этапов, которые взрослые проходят в течение жизни; немногие достигают двух последних. Оставим в стороне первый — детский, начнём со второго — имперского типа мышления.

Люди, мыслящие подобным образом, крайне эгоистичны, озабочены собственными целями. Отношения с другими для них всего лишь способ получить желаемое.

Они просто неспособны занять позицию другой стороны, понять иную точку зрения. Проблема в том, что с такими людьми сложно долго работать в команде. Это самая примитивная фаза развития для взрослого человека.

Следом идёт социализированный тип мышления. Большинство взрослых находятся на этой ступени; они способны видеть не только себя, но получается так, что как раз себя они практически и не видят. Такие люди всё время озабочены мнением других, полностью ему подчиняясь, и встречаются даже среди основателей.

Человеку на этой ступени сложно думать независимо. Любой стартап сталкивается со множеством неизвестных, и вы должны быть в состоянии взглянуть в пропасть и сказать: «Свет в конце тоннеля есть!». А это сложно, если вы то и дело оглядываетесь на мнение людей вокруг. Конечно, мнение окружающих важно. Это отличный способ выяснить, верны ли ваши действия.

Проблема в следующем: у людей с третьим типом мышления нет собственных установок на жизнь и независимых идеалов.

Преодолев третий этап, вы попадаете в фазу осознанного управления собой. По мнению Кигана, этого добиваются немногие. Социальная мотивация для людей, думающих таким образом, не играет большой роли, а мышление стабильно независимое.

У такого человека есть определённые ценности, идеи, вещи, с которыми он сознательно себя идентифицирует. Важно: люди, управляющие собой, берут ответственность за собственные эмоции. Они способны взглянуть на себя со стороны.

Будучи в этой фазе, вы знаете, кто вы, у вас есть чёткие идеалы. Для основателей эта ступень, возможно, самая подходящая. Эта фаза отличается от второй тем, что вы можете успешно взаимодействовать c коллективом, работать не на личный, а на групповой результат, и в то же время иметь собственную позицию.

Последней ступени, утверждает Киган, достигают единицы. На ней мышление самотрансформируется. Вас не ограничивают ни суждения других о вас, ни ценности и идеалы. В этой фазе вы можете осознать и развить любые мнения и идеи.

Такой человек постоянно форматируется средой, в которой находится. Он словно запускает любую идею на своей внутренней виртуальной машине, а также адекватно её оценивает. Люди с гибким сознанием от природы любознательны и искренне интересуются окружающими. В отличие от второй ступени, здесь ими движет не мнение посторонних, а качество цели или идеологии. Как раз они хорошо руководят большими талантами.

Но как двигаться от фазы к фазе? Как стать менее эгоистичными и мотивировать окружающих к вам присоединиться? Думаю, немного теории тут действительно не помешает — разбираясь в ней, вы сможете маркировать ту или иную мысль. Кроме того, Киган пишет, что время само собой как бы продвигает нас вдоль этого фазового континуума. Разумеется, тут стоит вопрос и о скорости движения.

За свою жизнь я понял: общаясь с людьми, особенно с теми, кого нанимаешь на работу, стоит задавать лишь те вопросы, ответы на которые вам действительно интересны.

Странно слышать, как на собеседованиях задают бессмысленные вопросы просто потому, что так принято. Подумайте, что же интересного можно спросить прямо сейчас, пусть вы совершенно не согласны с собеседником. Прикиньте, какой ответ заставил бы вас поменять свою точку зрения. Всегда спрашивайте интересное. Не заставляйте себя и других скучать.

Я бы просто старался искренне интересоваться окружающими. В таком случае вы увидите, что другие люди — самая интересная вещь на планете, гораздо интереснее любой задачи, которую вы решаете. Интересуясь мотивацией других, вы сможете более эффективно нанимать сотрудников и вдохновлять их. Главное здесь — искренность.

Счёт в этой игре неясен, и вам нужно просто пытаться проявлять доброжелательность. Есть отличная книга — «Конечные и бесконечные игры» — она поможет прийти к такому миропониманию. С желания победить в конкретном взаимодействии переключитесь на победу в общем наборе взаимодействий. Иными словами, вы бежите марафон, а не спринт.

Думаю, создавая стартап, вы переживаете насчёт того, что в результате различных переговоров только одна сторона выйдет победителем, что обязательно будет проигравший.

Например, у вас есть идея, но вы не уверены, рассказать ли о ней кому-либо, поскольку они смогут первыми её реализовать и присвоить себе все заслуги. От этих мыслей необходимо избавиться и осознать: вы играете в игру без конца.

Один из главных плюсов школы стартапов в целом и Y Combinator в частности в том, что вы попадаете в группу равных.

Почти подсознательно вы занимаете в ней должное место, понимаете, кто рядом, кто впереди, кто позади и как двигаться дальше. Внезапно вы оказываетесь в среде мотивированных людей и сами стараетесь стать лучше.

Для меня самая большая ценность Y Combinator в следующем: внезапно столкнувшись с людьми, которые, мне казалось, хороши, я понял, что могу составить им конкуренцию.

Расхожая ошибка в управлении рисками — неправильное их распределение. В качестве примера приведу структуру принятия решений Джеффа Безоса: в первую группу попадают решения, цена ошибки за которые катастрофична, во вторую — решения, которые, если что-то пойдёт не так, не принесут много вреда.

Ошибка тут в том, что многие решения второго типа мы относим к первому. Зачастую негативные сценарии в нашем воображении более пугающие, чем на самом деле.

Мы с коллегой-сооснователем — лучшие друзья, но насчёт продукта у нас были серьёзные разногласия. Так вот, чтобы не поссориться, мы на время распределили обязанности.

Можно сказать: следующие шесть месяцев ты руководишь продуктом. Я могу не соглашаться с тобой, но ты главный. Через полгода мы взглянем на результат и, возможно, поменяемся ролями. Вот такое временное выделение областей, когда сооснователь получает руководство в свои руки, один из самых недооцененных способов уладить разногласия.

#russol