Сильный эксперт впервые становится руководителем.

Переход из экспертной роли в управленческую часто выглядит довольно логично: человек хорошо справлялся со своей работой, рос, брал на себя всё более сложные задачи, и в какой-то момент ему доверили команду.

Но внутри этот переход нередко ощущается совсем не как повышение.

Ещё недавно человек хорошо понимал, что именно делает его сильным профессионалом. Он знал свою область, мог оценить качество работы, самостоятельно принять решение и довольно быстро увидеть результат своих действий. Если задача была сложной, можно было глубже разобраться, потратить больше времени или просто самому сильнее включиться.

После появления команды эта привычная логика начинает меняться.

Теперь результат зависит не только от тебя. Люди могут принимать решения иначе, чем принял бы ты сам. Кто-то делает работу медленнее, чем хотелось бы. С кем-то нужно обсуждать ошибки, мотивацию или ожидания. Возникают задачи, в которых нельзя просто найти правильный ответ и выполнить его лучше остальных.

И именно в этот момент многие сильные специалисты начинают чувствовать себя менее компетентными, хотя объективно их профессиональный уровень никуда не исчез.

Мне довольно часто встречается одна и та же история: новый руководитель продолжает оценивать себя по критериям своей предыдущей роли. Если раньше хорошая работа означала «я разобрался и решил задачу», то теперь значительная часть работы выглядит совершенно иначе.

Например, можно потратить час на разговор с сотрудником и не дать ему готового решения. Можно не вмешиваться в задачу, хотя очевидно, что сам сделал бы её быстрее. Можно несколько дней договариваться со смежной командой о приоритетах, вместо того чтобы создать что-то руками. Можно весь день провести во встречах и вечером поймать себя на мысли: «кажется, сегодня я ничего не сделал».

Для человека, который много лет привык связывать свою профессиональную ценность с конкретным личным результатом, это довольно неприятное ощущение.

Отсюда же часто появляется желание вернуться к тому, что хорошо знакомо. Самому подключиться к сложной задаче, перепроверить работу, быстро принять решение за сотрудника, потому что так действительно быстрее и надёжнее.

И в краткосрочной перспективе это даже работает.

Проблема начинается позже. Если руководитель постоянно остаётся главным человеком, который знает, решает и исправляет, команда постепенно привыкает приносить ему всё сложное. У него становится всё меньше времени на управление, у сотрудников — меньше пространства для самостоятельности, а ощущение «без меня здесь ничего не происходит» только усиливается.

Причём дело обычно не в том, что человек сознательно хочет всё контролировать. Он просто продолжает пользоваться тем способом работы, который много лет приносил ему успех.

Поэтому мне кажется важным отдельно проговаривать с новыми руководителями: чувство временной потери компетентности в этой точке вполне объяснимо. Ты действительно снова чему-то учишься.

Только на этот раз речь не о новой профессиональной технологии или инструменте, а о другой роли.

Постепенно меняется сам вопрос, который руководитель задаёт себе в работе. Раньше это чаще было: «как мне хорошо решить эту задачу?». Теперь всё чаще приходится думать: «что должно произойти, чтобы команда могла хорошо решать такие задачи без моего постоянного участия?».

И это, наверное, одна из самых сложных частей перехода для сильного эксперта: принять, что твоя ценность больше не измеряется только тем, насколько хорошо ты способен сделать что-то сам.

Она начинает проявляться ещё и в том, насколько хорошо работают люди рядом с тобой.

Евгения Бергер
Executive Coach & HR Business Partner

О лидерстве, профессиональных переходах, сложных управленческих решениях и о том, как человек меняется вместе с масштабом своей роли.