Как понять сколько нужно продать, чтобы выйти на прибыль

Бизнес приносит убытки, а вы не понимаете нужно больше продавать или пора закрывать лавочку. Покупатель просит скидку, а вы не знаете можно ли ее дать. CDO сервиса управления финансами Genplace Алексей Иванов рассказывает как рассчитать маржинальный доход и точку безубыточности, чтобы избежать таких ситуаций.

В закладки

Продолжаю транслировать на vc.ru серию постов о том, как путем нехитрых расчетов можно использовать бухгалтерский учет и отчетность для принятия решений в бизнесе, из моего телеграм-канала «Переводчик с бухгалтерского». Финансовый учет и анализ – штука сложная, но даже без фундаментальных бухгалтерских знаний можно научиться пользоваться отдельными приемчиками. Если вам знакомы ситуации, когда:

  • бизнес приносит убытки, а вы не понимаете нужно больше продавать или пора закрывать лавочку;
  • инвестор хочет получить конкретную сумму прибыли, а вам непонятно какие продажи для этого придется сделать;
  • покупатель просит скидку, а вы не знаете можно ли продать по такой цене и не скатиться в убытки.

Значит, пора считать маржинальный доход и точку безубыточности — для этого не нужно быть бухгалтером. Но немного теории освоить придется.

Постоянные и переменные затраты

Для решения разных задач финансовые аналитики используют несколько классификаций затрат. Одна из важнейших – по отношению к объему производства. В ней выделяют два вида затрат:

1. Переменные.

2. Постоянные

Переменные затраты (Variable Cost) прямо зависят от объема производства. Чем больше объем производства – тем больше переменные затраты и наоборот. Например, это:

  • стоимость сырья, из которого изготовлена продукция;
  • стоимость энергоресурсов, потраченных производством;
  • сдельная зарплата работников, которые произвели продукцию;
  • социальные отчисления с этой зарплаты.

Постоянные затраты (Fixed cost) не зависят от объема производства. Даже если вы ничего не произведете в текущем месяце, они все равно будут. С другой стороны, при увеличении объема производства они останутся прежними. Например, это:

  • затраты на содержание офиса: коммуналка, аренда, канцтовары;
  • имущественные налоги: на имущество, транспортный, земельный;
  • повременная зарплата управленческого и производственного персонала;
  • социальные отчисления с этой зарплаты.

Пример 1.

Кондитерская производит тортики. Для производства одного тортика требуются продукты на 100 руб. Зарплата кондитера + социальные отчисления с нее – еще 100 руб. На каждый следующий произведенный тортик компания потратит 200 руб. Это – переменные затраты. Но кроме этих затрат компания ежемесячно должна платить за 20 000 руб. за аренду и 10 000 руб. за рекламу тортиков в Инсте. Это – постоянные затраты. Если компания произведет 100 тортиков, то переменные затраты составят 20 000 руб. (200 руб. * 100 тортиков). Постоянные – 30 000 руб. Если компания произведет 120 тортиков, то переменные затраты составят 24 000 руб. (200 руб. * 120 тортиков). Постоянные – по-прежнему 30 000 руб.

В чистом виде постоянные затраты – это сферический конь в вакууме. В теории управленческого учета обычно используется термин «условно-постоянные затраты». Они не зависят от небольшого изменения объема производства. При существенных изменениях постоянные расходы утрачивают свое постоянство.

Пример 2.

Реклама в Инсте неожиданно стрельнула, и все захотели купить тортик. В компанию прилетело 500 заказов на тортики. Чтобы выполнить их все, нужно нанять еще двух поваров (переменные затраты), арендовать более просторную кухню за 50 000 руб. и нанять оператора для обработки заказов за 25 000 руб. В результате постоянные затраты вырастут на 75 000 руб. и зафиксируются на этом уровне пока объем производства будет примерно таким. Если спрос снова снизится до 100 тортиков – придется уволить лишний персонал и переехать обратно.

Постоянные затраты при этом снизятся. Деление затрат на постоянные и переменные позволяет рассчитывать два показателя, без знания которых собственник не понимает стоит наращивать объем продаж или выходить из бизнеса:

1. Маржинальный доход.

2. Точку безубыточности.

Маржинальный доход

Маржинальный доход (Profit Margin) – типичный пример неправильного перевода английской терминологии. Правильно – маржинальная прибыль, но буду оперировать устоявшимся словосочетанием.

Зачем мне считать маржинальный доход?

Расчет маржинального дохода позволяет понять максимальный уровень постоянных расходов, которые компания может себе позволить. Маржинальный доход покрывает постоянные расходы и прибыль до налогообложения.

Если он меньше нуля, то не отбиваются даже расходы на производство. Это значит, что каждая произведенная единица продукции увеличивает убытки, и ситуацию не спасет ни классный маркетинг, ни крутейшая команда управленцев. Нужно либо пересматривать производственный процесс, либо переключаться на другую продукцию.

Если маржинальный доход больше нуля, то нужно наращивать объем продаж. Каждая проданная единица продукции будет приносить деньги, которые можно потратить на хранение, рекламу и управление

Как считать?

Это разница между выручкой и переменными расходами за период.

Пример 3.

Кофейня за месяц продала 1000 стаканчиков кофе по 100 руб. Стоимость зёрен на один стаканчик и самого стаканчика – 25 руб. Зарплата баристы с отчислениями в социальные фонды – 45 тыс. руб. Аренда точки с кофемашиной – 40 тыс. руб. То есть на каждом проданном стаканчике владелец кофейни терпит убыток 10 руб. Что ему нужно сделать, чтобы максимально улучшить финансовый результат: удвоить продажи, уполовинить продажи или закрыть кофейню?

Нужно рассчитать маржинальный доход при разных стратегиях продаж. Стоимость зёрен на один стаканчик и самого стаканчика - переменные расходы. Они увеличиваются на 25 руб. при каждой продаже. Зарплата баристы и аренда - постоянные расходы. Они останутся неизменными, если объем продаж увеличится или уменьшится.

Маржинальный доход при текущем положении дел = 1000 стаканчиков * (100 руб. - 25 руб.) = 75 руб. Значит, на покрытие постоянных расходов остается 75 тыс. руб. Неплохо, но постоянные расходы составляют 85 тыс. руб., поэтому владелец кофейни терпит убытки.

Вариант 1: удвоить продажи.

Маржинальный доход = 2000 стаканчиков * (100 руб. - 25 руб.) = 150000 руб. Из них 85 тыс. руб. уйдет на покрытие постоянных расходов, оставшиеся 65 тыс. руб. - прибыль.

Вариант 2: уполовинить продажи.

Маржинальный доход = 500 стаканчиков * (100 руб. - 25 руб.) = 37500 руб. Постоянные расходы никуда не делись, поэтому убыток увеличится до 47500 руб.

Вариант 3: закрыть кофейню. Маржинальный доход = 0 руб. Постоянные расходы = 0 руб. Финансовый результат = 0 руб.

Таким образом, кофейне стоит увеличивать объем продаж. Конечно, 65 тыс. руб. может оказаться недостаточно, чтобы удвоить его. Тогда нужно понять какие вложения приведут к росту продаж, достаточному для покрытия постоянных расходов.

Пример 4.

Маркетинговое агентство обещает за 100 тыс. руб. обеспечить дополнительный приток 2000 клиентов в месяц.

Маржинальный доход = 3000 стаканчиков * (100 руб. - 25 руб.) = 225000 руб.

На покрытие постоянных расходов уйдет 85 тыс. руб. + 100 тыс. руб. = 185 тыс. руб.

Оставшиеся 40 тыс. руб. - прибыль.

Главное - не забывать, что постоянных расходов в реальном мире не существует. Есть условно-постоянные, которые при значительном росте объемов производства тоже будут увеличиваться.

Где взять исходные данные?

К сожалению, здесь бухгалтерская отчетность не всегда выручает. Грубый аналог маржинального дохода - валовая прибыль (ст. 2100 отчета о финансовых результатах). Но для точного определения маржинального дохода нужно:

  • взять аналитику по счетам учета затрат (счета 20-29, 44);
  • определить какие затраты переменные, а какие постоянные;
  • пересчитать себестоимость продаж (счет 90.2), очистив ее от постоянных расходов;
  • вычесть эту сумму из выручки.

Точка безубыточности

Точка безубыточности (Break-even Point) – это объем продаж, при котором компания не получает ни прибыли ни убытков. Доходы в точке безубыточности равны расходам. Точка безубыточности определяется в натуральном и денежном выражении.

Зачем мне считать точку безубыточности?

Точка безубыточности позволяет понять каков должен быть минимально возможный объем продаж. Если продажи будут ниже точки безубыточности, компания понесет убытки. Если выше – получит прибыль. Расчет точки безубыточности отвечает на вопросы:

  • Насколько можно увеличить расходы без сваливания в убытки? Например, если нужно понять можете ли вы позволить себе нанять дополнительный персонал или приобрести новое оборудование.
  • Насколько можно уменьшить доходы без сваливания в убытки? Например, если нужно понять какую скидку вы можете дать покупателю или возможно ли предложить цену ниже рыночной.
  • Сколько нужно продать для получения заданного уровня прибыли? Например, если нужно понять реальны ли ожидания инвестора.

Как считать?

ТБ в натуральном выражении = Постоянные расходы / (Цена единицы продукции – Переменные расходы на единицу продукции)

Кстати, показатель в знаменателе – это уже знакомый вам маржинальный доход на единицу продукции.

ТБ в стоимостном выражении = ТБ в натуральном выражении * Цена единицы продукции

Пример 5.

Вернемся к задачке с кофейней. В ноябре продажи не удались: было куплено лишь 1000 стаканчиков кофе. Собственник решил поучаствовать в Черной Пятнице и предложил скидку 50%. Сколько стаканчиков ему нужно продать сегодня, чтобы закончить месяц без убытка? В субботу кофейня не работает, поэтому продаж в ноябре больше не будет.

Стоимость зерен на один стаканчик и самого стаканчика (25 руб.) – это переменные расходы. Остальные расходы (85 тыс. руб.) – постоянные. Если бы мы считали точку безубыточности в начале месяца, то расчет выглядел бы так:

ТБ = 85 000 руб. / (100 руб. – 25 руб.) = 1134

То есть при продаже стаканчика кофе за 100 руб. кофейня начнет приносить прибыль с 1135-го стаканчика. Но большая часть месяца уже прошла. До Черной Пятницы уже было продано 1000 стаканчиков. Это позволило получить 75 тыс. руб. маржинального дохода. Поэтому за день нужно отбить лишь оставшиеся 10 тыс. руб. постоянных расходов. Но и цена уже не 100 руб. за стаканчик, а 50 руб.

ТБ1 = 10 000 руб. / (50 руб. – 25 руб.) = 400

Зная точку безубыточности, владелец кофейни должен задать себе вопрос: «Реально ли при такой цене продать столько кофе?». Если да, то скидку нужно делать. Если нет – надо сравнить какой вариант принесет меньше убытка.

Пример 6.

Собственник считает, что за полцены реально продать 100 стаканчиков. А без скидки – 20.

Маржинальный доход со скидкой = (50 руб. – 25 руб.) * 100 = 2500 руб. Убыток 7500 руб.

Маржинальный доход без скидки = (100 руб. – 25 руб.) * 20 = 1500 руб. Убыток 8500 руб.

Значит, скидку надо дать.

Пример 7.

Владелец кофейни хочет получить от акции прибыль не меньше 5 тыс. руб. Значит, выручка должна покрыть не только постоянные расходы, но и желаемую прибыль.

ТБ с прибылью = (10 000 руб. + 5 000 руб.) / (50 руб. – 25 руб.) = 600

Думаю, бариста не вывезет. Может пообещать ему премию?

Пример 8.

За дополнительные 10 тыс. руб. бариста клянется умереть на работе. Значит, выручка должна покрыть еще и эту сумму.

ТБ с прибылью и премией = (10 000 руб. + 5 000 руб. + 10 000 руб.) / (50 руб. – 25 руб.) = 1000

Умрет, но не продаст. Останавливаемся на реалистичном варианте с продажей 200 стаканчиков за полцены.

Где взять исходные данные?

Здесь справедливо все то, что я писал для маржинального дохода. Бухгалтерский учет содержит необходимую информацию, но ее нужно извлечь со счетов 20-29, 44, 90. Ваш бухгалтер должен это знать и уметь, если обладает хотя бы средней квалификацией.

Алексей Иванов - директор по развитию Genplace - сервиса управления финансами компании

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Алексей Иванов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 23, "likes": 11, "favorites": 103, "is_advertisement": false, "subsite_label": "finance", "id": 95798, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 04 Dec 2019 17:26:53 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 95798, "author_id": 129494, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/95798\/get","add":"\/comments\/95798\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/95798"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199119, "last_count_and_date": null }
23 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
1

Интересная статья с простыми и понятными выкладками. Иногда нужно думать проще, а не размышлять сложными англоязычными терминами со стаканом матчи за маком.

Ответить
0

Спасибо! Такая задумка и была. Если нравится такой формат, приглашаю в мой телеграм-канал "Переводчик с бухгалтерского" https://t.me/accwhisper - я там простым языком объясняю какую пользу можно извлечь из бухгалтерии.

Ответить
0

А где "черные лебеди"? Когда четыре года бизнес показывает прибыль, а на пятый ловит иск, уходит в историю, а учредитель садится по субсидиарке. "Раз в год и палка стреляет".

Ответить
1

Расчет точки безубыточности от "черных лебедей" не спасет, как и весь классический финанализ :( 

Ответить
0

А управление рисками - спасает? На практике. Если можете ответить.

Ответить
0

Я вообще не очень понимаю что значит "управлять рисками". Риск - это вероятность. Как управлять вероятностью?

Ответить
0

Ну, вероятность быть сбитым на шоссе очень высокая, поэтому мы стараемся на него не выходить. Это управление риском. 

Бизнес должен стремиться знать наперед, где и сколько раз упадет, чтобы посчитать, выгодно ли стелить соломку. Другое дело, что большинство предприятий, пожалуй, никогда не соберет достаточно данных для такого расчета.

Ответить
1

Да, но при этом вероятность быть сбитым на шоссе не меняется. Просто вы на него не выходите. Я понимаю что значит "управление риском" в прикладном смысле - мне термин уж больно не нравится :)

Ответить
0

с дивана оно виднее конечно, но
почему не учли Смешанные затраты (меняются скачкообразно в зависимости от роста продаж) например в случае с кофейней - при пиковой нагрузке затраты на ремонт оборудования.

И еще ряд спорных пунктов из-за примитивности примеров бизнеса, конечно не заслужили внимания. Но в случае серьезных примеров довольно важные...

Ответить
1

Согласен, но тогда бы получился лонгрид для финдиров. А задумка была - дать предпринимателю основу. Сложные профессиональные штуки на vc.ru вряд ли будут читать - для финдиров и главбухов другие ресурсы есть, там я другие тексты публикую :)

Ответить
0

нет есть финансовый менеджмент, диплом по которому у меня есть и нет такого понятия постоянные затраты - есть условно-постоянные, куда включены смешанные затраты. И все расчеты ведутся с учетом временного интервала. Как правило большего чем месяц...

Неужели профанов нам наверху мало?
Вот по Вашим расчетам далеким от реальности многие производства и прогорели. Оставшиеся за счет госзаказов выживают.

Ответить
0

Похоже, вы невнимательно читали. Про условно-постоянные я как раз писал.

Ответить
0

Согласен, что тут вероятно не та аудитория, чтобы обсуждать подобные вещи на серьезном уровне. НО Вы понимаете какая штука... Вы пишете:

"В чистом виде постоянные затраты – это сферический конь в вакууме. В теории управленческого учета обычно используется термин «условно-постоянные затраты». Они не зависят от небольшого изменения объема производства. При существенных изменениях постоянные расходы утрачивают свое постоянство."

В некоемом абстрактном пространстве Вы правы, только в смешанные затраты помимо затрат на производство входят такие вещи, которые от производства напрямую не зависят никак:

- затраты на рекламу (например лям бабла вникуда на яндекс директ)
- затраты на хаотические перемещения менеджеров
- текущий ремонт даже не работающего оборудования
- банковское обслуживание

- забыл самое любимое: возврат брака

список можно продолжить

теперь надеюсь Вы понимаете, что рост производства не требуется...

Ответить
0

Большинство ваших примеров - как раз условно-постоянные. Расходы на рекламу или РКО с объемом производства вообще не связаны. На самом деле, и объем производства (себестоимость = затраты) путать с объемом продаж (себестоимость = расходы) серьезный специалист не должен. Надеюсь, Вы понимаете, о чем идет речь :) 

Ответить
0

"путать с объемом продаж" тут Вы тоже правы только в нашей Азиопе, стремящейся к капитализму донести эту мысль дельную своему руководителю я пока не смог, да фиг с ними тратами...

Сейчас бизнес у нас в связанный с производством вероятно самое высокорисковое занятие... Вы можете предугадать, что им завтра придет в голову куда и чего предустановить?

Ответить
0

Вы не по адресу обращаетесь. Прогноз рисков неадекватного поведения начальства - это к страховщикам или астрологам. А я всего лишь бухгалтер :) 

Ответить
0

по управлению рисками тоже есть правила, которых не увидел:

- если в бизнесе связанным с производством доля переменных издержек составляет более 50%, то
наибольшие усилия следует прилагать к снижению затрат;

- если доля переменных затрат составляет менее 50%, то по
данным видам работ выгоднее прилагать усилия к увеличению объема
реализации.

Ответить
0

про связь условно-постоянных трат только с производством - это Ваш тезис... Вам привести первоисточники?

Ответить
0

Простите, но спорить с дилетантом - изначально проигрышная позиция. Прекращаю дискуссию за явной бесполезностью. 

Ответить
0

Куда так много наклонного текста(

Ответить
1

Примеры обычно наклонным шрифтом выделяю, чтобы от основного текста отделить. Думал, так удобнее читать.

Ответить
0

наверное тут лучше заходят статьи где описана реальность. Вот пример примерно вашего уровня изысканий в производстве кстати:
https://vc.ru/life/50042-kak-ya-otkryl-larek-v-parke-v-moskve-i-pochemu-ego-prishlos-zakryt

Ответить
0

Вы б хоть справки навели об авторе, говоря о моем "уровне изысканий" ;) Хотите посложнее - поройтесь тут.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }