Как организовать работу крупной компании без мидл-менеджмента?

Изучением вопроса построения организаций без традиционной иерархии я занимаюсь уже на протяжении 7 лет. С тех пор как мне довелось работать в компании, где от продавца на розничной точке до генерального директора было всего 4 ступени. Открытая среда без постоянного контроля так вдохновила меня, что я с тех пор стремлюсь создавать организации будущего.

Моя статья не для того, чтобы убедить вас, что это единственный путь развития компании. Я хочу лишь показать, что это действительно возможно и объяснить почему именно сейчас это критически необходимо.

Очередной финансовый кризис и COVID-19 в очередной раз показали, что мы живем в VUCA-мире. Мы пытаемся составить идеальный план, но это не достижимая задача. У нас нет хрустального шара.

Непредсказуемость окружающей среды требует от компаний большей организационной гибкости. Новые организационные формы направлены на децентрализацию, сокращение менеджерского звена и формирование новой культуры, что способствует, с одной стороны – выработке постоянных идей и быстрому принятию решений «снизу-вверх», с другой стороны – сокращению операционных затрат на контролирующие функции.

Пока есть мнение, что «уплощенная» структура эффективно работает в организациях с небольшой численностью сотрудников. Однако, три вдохновляющих случая показывают, что вы можете организовать тысячи сотрудников без дополнительного контроля со стороны менеджеров.

Российский бизнес, желая заработать здесь и сейчас в условиях нестабильной экономики и политической ситуации, погоню за эффективностью зачастую сводит к жесткому контролю. Это напрямую сказывается на организационной структуре – тяжеловесной и неповоротливой. В быстроменяющейся среде такие структуры не позволяют своевременно адаптироваться и принимать молниеносные решения. А сотрудники, привыкшие к внешним стимулам и контролю, ждут распоряжений сверху, так как знают, что инициатива наказуема.

Истории «бирюзовых» организаций на первый взгляд могут показаться чересчур человеколюбивыми и идеалистичными. В действительности – это истории бизнесменов, которые показывают, что в условиях жесткой конкуренции, когда все остальные инструменты уже исчерпали свою силу, именно новаторская культура и организационная структура в виде малых команд может дать бизнесу колоссальное преимущество и служить целям бизнеса.

Gore является одной из 200 крупнейших частных компаний в Соединенных Штатах. С 1984 года W. L. Gore & Associates Inc. входит в рейтинг Best Places to Work.

Команда руководителей организации состоит всего из четырех человек.

В компании нет должностей, должностных обязанностей и жесткой организационной структуры. Сотрудников же здесь называют компаньонами.

В WL Gore создаются специальные группы по взаимодействию и обязательствам между группами сотрудников. Таким образом, многочисленные небольшие специальные группы собираются по мере появления новых задач и расформировываются после завершения задачи или проекта.

Новые команды появляются только тогда, когда, по крайней мере, два сотрудника убеждены, что есть реальная потребность в предложенной идее. Когда новая идея нуждается в серьезных инвестициях, сотрудники должны сначала представить свою идею комитету коллег, чтобы получить ресурсы.

В группах сотрудники выполняют задачи, которые они хотят выполнять. Это называется «самообязательства». Однако, как только сотрудник принимает на себя обязательства, коллеги ожидают, что он их не нарушит.

Группу возглавляет лидер, которого выбирают сами сотрудники, основываясь на доверии и необходимых знаниях. Ожидается, что сотрудники, обладающие необходимыми знаниями, возьмут на себя соответствующие обязанности по принятию решений. Это внутренне называется «принятие решений на основе знаний». Эти руководящие роли могут принимать разные формы. Например, есть руководители команд, руководители предприятий и руководители предприятий. Существует также группа самостоятельно отобранных лидеров, называемых спонсорами. Спонсоры предлагают обратную связь по эффективности, руководство по личностному развитию, участие в процессе компенсации и как определить новые способы участия.

Перед стартом проекта компаньоны и лидеры задают себе четыре вопросы:

- Если я добьюсь успеха в этом проекте, станет ли он весомым вкладом в успех всего предприятия?

- Что будет считаться успехом для этого проекта?

- Как я пойму, что добился успеха?

- Кто будет готов отметить этот успех вместе со мной?

Руководство Gore убеждено, что дух товарищества и неформальные коммуникации крайне полезны для бизнеса, а они существуют только в небольших объединениях. Поэтому в одном здании компании может располагаться не более 300 человек.

Занимает первое место в рейтинге «100 самых заметных компаний» в исследовании Harris Poll Repotiment в 2019 году.

Занимает 3-е место в списке 100 лучших компаний для работы журнала FORTUNE за 2020 год.

Wegmans относится к своим сотрудникам так, как хочет, чтобы они относились к клиентам.

Компания помогает сотрудникам почувствовать себя причастными к общему делу благодаря своей ориентационной программе «Живи тем, кто мы есть». В этой программе компания стремиться привить ценности Wegmans и объяснить важность этих ценностей в их повседневной жизни.

В 2008 году руководство компании приняло решение убрать из магазина табачную продукцию. Хотя этот шаг обошелся компании в 1 миллионов долларов годовой прибыли, сигареты не вписывались в философию компании «Хорошо питаться, хорошо жить».

Почти 50-ть процентов позиций в компании занимаются внутренними сотрудниками. Каждый из сотрудников сам выбирает, что ему нравится делать и куда он хочет развиваться. Каждый год компания инвестирует более 50 миллионов долларов в учебные программы (стипендиальную программу, онлайн-тренинги и семинары, сертификаты по кулинарной технике, стажировки по менеджменту, программы развития лидерства и многое другое).

Сотрудники чувствуют, что их голоса ценятся. Компания поддерживает их инициативы в улучшении клиентского сервиса и вовлечению клиентов в проекты компании.

Например, в программе «Хорошо питаться, хорошо жить» участвуют клиенты и сотрудники других компаний. Каждый день они делятся друг с другом результатами по полезному питанию и ходьбе.

Когда у компании четкая, мощная культура, нет необходимости в слишком большом количестве правил. Это про Netflix. При этом в компании есть некоторые направляющие ценности, побуждающие людей принимать правильные решения на основе принципа «свободы и ответственности».

Корпоративная культура Netflix Inc. основана на философии, которая отдает приоритет людям. Организация сфокусирована на создании безопасной среды и удовлетворении потребностей своих людей, что, в свою очередь, обеспечивает эффективные и прибыльные бизнес-процессы в Интернете. Основные черты, которые характеризуют корпоративную культуру Netflix:

Такая философия побуждает сотрудников искать прорывные подходы для решения проблем на их рабочих местах и проблем в бизнесе потокового кино. В результате корпоративная культура способствует развитию самостоятельности сотрудников и продвигает инициативу снизу-вверх, что повышает конкурентоспособность Netflix.

Будучи онлайн-бизнесом, который зависит от инновационных идей и данных о рыночных и потребительских тенденциях, компания использует свою организационную культуру как основу для принятия стратегических решений и инициатив по управлению.

Глобальный рынок потокового цифрового контента требует частых изменений технологий и потребительских предпочтений. Благодаря корпоративной культуре, Netflix поддерживает гибкость бизнеса и позволяет своей организации адаптироваться и обеспечивать удовлетворенность потребителей.

Я часто слышу от российских компаний, что их бизнес особенный и отдать управление компанией собственным сотрудникам просто невозможно. Многие говорят про менталитет и привычку русских работать «спустя рукава». Наверное, 7 лет назад, и я могла с ними согласиться. Порой очень сложно объяснить, как меняется поведение людей, их отношение к работе в совершенно другой среде, когда твой главный босс — это клиент. В эту среду нужно окунуться и ей проникнутся.

Первые шаги, которые стоит сделать в направлении структурных и культурных изменений:

1. Не нужно мотивировать сотрудников. Главное – не демотивируйте их. Поэтому, для начала, поймите, что негативно сказывается на мотивации сотрудников и устраните препятствия.

2. Сделайте культуру – основой новой модели поведения.

3. Создайте безопасную среду, учитывающую индивидуальные потребности сотрудников. Если вы управляете системой, людьми управлять не придется.

4. Поступательно передайте ответственность сотрудникам, одновременно обучая и развивая через новый опыт.

5. Пересмотрите роли внутри команд и роли лидеров. Оставьте только тех лидеров, кто готов помогать команде, быть наставником, а не контролером.

Многие склонны откладывать действия на потом, дожидаясь лучших обстоятельств (после нового года, после майских, после COVID-19). Но лучшего времени для изменений, чем сейчас, уже не настанет.

Мир изменился и компаниям нужно быстро адаптироваться. Сложные иерархичные структуры не отвечают потребностям рынка. И кто это осознает раньше остальных, тот и получит конкурентное преимущество.