«Главная задача руководителя — стать ненужным»

Евангелист Microsoft в России о трёх типах руководителей.

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium написал статью о трёх типах руководителей — вдохновляющих, операционных и информационных. Редакция vc.ru публикует материал с разрешения автора.

Продолжаем классифицировать руководителей. На этот раз будем их декомпозировать. Однажды я услышал любопытную классификацию руководителей по трём типам:

Что понимается под каждым типом, думаю, очевидно из названия, но на всякий случай попробую раскрыть:

На самом деле, конечно, в каждом руководителе существуют все три компонента, просто они выражены по-разному. Есть, конечно, руководители, которые сильны всеми тремя компонентами (я, например), но чаще всего есть перекос и руководитель вытягивает на одном компоненте, выряженном сильнее всего, и этим компенсирует недостаток других компонентов.

Хорошие руководители понимают себя достаточно хорошо для того, чтобы компенсировать у себя недостаток какого-то компонента, подбирая себе людей в команду так, чтобы они закрывали отсутствующие у самого руководителя компоненты.

Так получается не всегда. Недостаток операционных навыков ещё можно компенсировать, взяв в команду человека, отвечающего за детальное планирование и измерение прогресса. А вот недостаток способности вдохновлять так не закроешь. Всё-таки вдохновлять — это задача главного человека в команде. Точнее, кто вдохновляет — тот и главный, какая бы у него ни была должность. За ним пойдут люди.

Хотя если у вдохновляющего руководителя совсем нет способностей к операционной деятельности, он очень легко может оторваться от реальности, улететь куда-то в облака и внезапно оказаться в ситуации, когда он вдохновляет сам себя, а команда при этом уже его не слышит и не слушает. С информационной составляющей руководителя очень похоже — если он мало понимает в том деле, которым занимается, вряд ли у него получится долго и успешно вдохновлять.

Для того, чтобы вдохновлять людей, нужна ещё и харизма. Что такое харизма? Есть хорошее определение:

Часто бывает, что возможности человека (в силу способностей, положения) весьма велики, но он очень закрыт, боится подпустить людей близко к себе и тогда даже большой первый множитель в этой формуле умножается на очень маленький второй, поэтому от харизмы ничего не остаётся. И это очень часто бывает, так как те, кто обладают многим, очень часто боятся это потерять и становятся закрытыми, чрезмерно осторожными.

Вторая крайность не менее опасна. Маленькие возможности, помноженные на чрезмерную открытость, очень прозрачно демонстрируют отсутствие способностей и положения. И человек становится слишком скучен. Впрочем, это всё равно лучше, чем маленькие возможности, помноженные на закрытость. Таких людей вообще не замечают.

Помимо харизмы для умения вдохновлять нужны ещё три компонента:

Я знаю очень хороший пример руководителя, который обладает всеми тремя компонентами выше, а ещё и потрясающей харизмой. Это Дмитрий Блинов, основатель и руководитель двух самых лучших ресторанов России — Duo Gastrobar и TartarBar.

Я очень люблю хорошо поесть. Очень люблю хорошую еду и хорошие рестораны. Люблю (и даже умею) готовить сам. Те, кто пробовали мои стейки, мою рыбу, жареную на доске, или мой плов — не дадут соврать (похвалите меня скорее). Поэтому смею заявить, что я что-то понимаю во вкусной еде. Так вот. Ничего вкуснее, чем всё, что я пробовал у Дмитрия Блинова, я не встречал нигде в мире, хотя путешествую я много. Это самая вкусная еда на свете.

Я даже могу себе представить воображаемый диалог каких-нибудьхипстерских журналистов с Дмитрием:

— Скажите, пожалуйста, в чём заключается концепция вашего ресторана?

— Концепция? Мы просто вкусно готовим.

— Нет, это понятно, все вкусно готовят. Может быть у вас какой-то особый подход к интерьеру?

— Да нет, у нас даже вывески у «ТартарБара» нет. Интерьер простой, чтобы не отвлекало. Мы просто вкусно готовим.

— Может быть, вы что-то хотели подчеркнуть выбором музыки в своих ресторанах?

— Нет, мы просто вкусно готовим.

— Ну хорошо, оставим это. Скажите, почему вы решили заняться этим бизнесом? Что вы хотите сказать миру?

— Я просто люблю вкусно готовить.

Хипстерский журналист уходит огорчённым и разочарованным: «Получилось неровно, шероховато — но интересно».

Стоит лишь однажды побывать в «ТартарБаре» и посмотреть за работой Дмитрия (а кухня открыта), за тем, как он руководит своими поварами и официантами, как на равных со всеми готовит, как не стесняется сам принимать заказы и разносить блюда, убирать грязную посуду, при этом одновременно ещё и создаёт новые шедевры, чтобы увидеть, что operational, informational и inspirational компоненты руководителя вполне могут сочетаться в одном человеке. Горжусь своим шапочным знакомством с ним. Надеюсь, когда-нибудь он меня послушает и всё-таки получит давно заслуженную им, как никем другим в России, мишленовскую звезду, а то и не одну.

Я очень рекомендую почитать интервью Дмитрия. О том, как он от грузчика на Московском вокзале прошёл путь к шеф-повару, основателю и владельцу лучшего ресторана России по рейтингу GQ: одно, второе и третье.

Позволю себе лишь одну цитату.

В этой цитате — все принципы хорошего руководителя, заодно ещё и о главной задаче руководителя — стать ненужным — сказано. А чем же должен заниматься руководитель, когда станет ненужным? Задач у него много: помогать людям развиваться, готовить преемников, но:

Любую команду можно сравнить с кораблём. Даже маленькая лодка обладает большой инерцией. Поэтому начинать тормозить надо задолго до того места, где нужно остановиться. Начинать поворачивать нужно сильно заранее. Чем больше корабль, тем более он инерционен и тем важнее начинать любые изменения сильно заранее.

При этом приходится преодолевать сопротивление всех вокруг, включая даже самых преданных соратников. Поскольку изменение нужно начинать сильно заранее, его приходится запускать его ещё тогда, когда всё хорошо работает и так, без изменений.

Более того, всё ещё растёт и развивается, находится на подъёме. А тут руководитель приходит и говорит, что нужно заниматься не тем, что уже работает, а тем, что ещё непонятно, будет работать или нет. И хорошо если у руководителя уже есть несколько примеров, когда он таким образом предвосхищал важные тренды, и поэтому ему уже доверяют. А если нет?

Про это есть очень хорошая статья «Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple». Она о том, как важно руководителю быть визионером. И какие опасности возникают в таком подходе, когда визионеру приходит пора уходить. Ведь визионер в команде может быть только один. И он может быть либо руководителем, либо не быть в команде.

Случаи, когда руководитель операционного склада берёт к себе в команду визионера, чтобы он для него рисовал стратегии, редко оказываются удачными. Впрочем, когда визионер вообще не обладает навыками операционного управления, или, ещё хуже, не очень разбирается в предметной области — это ещё опаснее.

Но именно руководитель-визионер может лучше всего вдохновлять (быть inspirational). Ведь ничто так не вдохновляет, как большая и красивая идея. Только эта идея должна быть адекватной реальности, поэтому очень важно глубоко знать и понимать вопрос (быть informational). И ещё эту идею нужно уметь довести до реализации (быть operational).

Таким образом, хороший руководитель должен обладать всеми тремя стилями руководства. Продолжая декомпозицию, можно ещё поставить оценки своим руководителям по этим трём категориям с точки зрения умений и пристрастий. Часто бывает, что человек что-то умеет делать очень хорошо, но не любит это делать. Например, при желании руководитель может глубоко забраться в детали (operational), но не очень любит это делать. Правда, чтобы что-тодействительно уметь делать хорошо, это надо любить — никуда от этого не деться.

В общем, быть хорошим руководителем очень непросто. Хотя со стороны кажется, что так каждый может.