«Инструмент не подходил ни для малых, ни для крупных компаний»: почему сервису по управлению задачами Trello не удалось достичь оценки в $1 млрд

Автор блога Product Habits Хитен Ша опубликовал материал о том, почему сервису для управления задачами Trello не удалось достичь миллиардной оценки. Редакция vc.ru публикует адаптированный перевод заметки.

Систему управления задачами Trello её создатель Джоэл Спольски представил на конференции TechCrunch Disrupt в 2011 году. «Тогда продукт напоминал обычную доску со стикерами, перенесенную в браузер и на iPhone. Вместо того, чтобы переклеивать стикеры на физической доске, пользователи могли перетаскивать их на виртуальной», — пишет автор материала.

За несколько дней сайт Trello получил больше 130 тысяч посетителей, и около 22% из них зарегистрировались в системе. Идея разработчиков заключалась в том, чтобы создать простой и полезный инструмент, которым смог бы воспользоваться кто угодно.

Спустя несколько месяцев после запуска инструмента Спольски написал в своём блоге: «Создание горизонтального проекта, который оказался бы полезен в любой сфере жизни, — практически невыполнимая задача. Пользователь не станет платить на такой инструмент слишком много. Такая разработка — большой риск».

В январе 2017 года Trello приобрёл разработчик инструментов для бизнеса Atlassian за $425 млн. Инструмент используют десятки миллионов клиентов. 

«Команда Trello сконцентрировалась на росте пользовательской базы — а монетизацией планировала заняться потом. И к тому времени, как компания вспомнила о своих платящих пользователях, оказалось слишком поздно: они уже выбрали другие инструменты», — продолжает автор. Он замечает, что Trello прекрасно дополнит набор инструментов от Atlassian, но продолжить расти самостоятельно компании бы не удалось.

Trello — это электронная канбан-доска. Систему управления канбан в 1940-х годах популяризовали крупные японские компании. Основная идея заключается в том, что каждая карточка на доске представляет продукт или его часть. Когда карточка перемещается на доске, в реальности продукт, которому она соответствует, тоже перемещается — например, с фабрики на сборку.

«Когда команда Trello только начинала, реализовать подобную систему для совместного редактирования в браузере было очень сложно с технической стороны. Другие SaaS-платформы в то время опирались на массивные базы данных, но Trello пошла по другому пути — данные кэшировались, когда пользователь в первый раз открывал страницу, и сохранялись для более быстрой работы».

Данные, пишет Ша, загружались почти мгновенно. Все, кто работал с доской, видели изменения спустя доли секунды.

В 2011 году такая архитектура давала Trello преимущество, но к 2016 году создать нечто подобное стало просто — и аналогичные канбан-доски, говорит Ша, стали появляться в огромных количествах.

Сооснователь Asana Джастин Розенштейн в одном из своих интервью сказал: «Мы отдаём должное Trello и считаем, что команда проделала отличную работу и продемонстрировала новаторский подход. Но мы рассматриваем Trello скорее как отдельную функцию, а не самостоятельный продукт».

«Trello мог бы стать миллиардным продуктом, если бы позиционировался как система записи, — говорит автор материала. — Представьте, что вы можете перенести запись с доски маркетинга на доску продаж или составить общую "дорожную карту" для продукта, а не вынуждены переключаться между отдельными досками».

«В области SaaS выигрывает не тот, кто первым создаёт продукт. Выигрывает тот, кто постоянно делает свой продукт лучше и решает проблемы пользователей. Если вы создаёте популярную функцию, её обязательно копируют», — объясняет Ша.

«Построить миллиардную компанию, работающую по freemium-модели, возможно. В 2013 году "облачный" сервис Dropbox с объёмом аудитории в 200 млн пользователей был оценен в $8 млрд. Это произошло спустя шесть лет после запуска и ещё до того, как компания представила инвесторам свой бизнес-план — до этого доход компании в основном составляли ежемесячные платежи от пользователей в размере $10».

Пользовательская база Trello росла даже быстрее, чем Dropbox — спустя около трёх лет после запуска она составляла 10 млн, а у Dropbox после трёх лет работы было 4 млн пользователей. Но компании не удавалось обратить бесплатных пользователей в платящую аудиторию.

В 2013 году команда Trello анонсировала запуск платной подписки Trello Gold — за $5 в месяц клиенты получали возможность настраивать внешний вид досок, загружать до 250 МБ документов в качестве приложений к карточкам, а также использовать настраиваемые стикеры и эмодзи.

Заплатив за использование Dropbox, клиент получает в 50 раз больше пространства, чем в бесплатной версии. «Ценность предложения Trello не так очевидна», — пишет Ша.

По мнению автора, команде Trello следовало заранее рассмотреть сценарии использования продукта и лучше продумать предложение. Вместо этого сотрудники строили freemium-продукт, а монетизацией решили заняться позже.

«Стоило выделить сценарии использования и задаться вопросами: есть ли у продукта конкуренты, которые решают эту же проблему? Каков доход пользователей, которые будут применять инструмент именно в этом сценарии? Допустим, команда выяснила бы, что наибольшие платёжный потенциал имеют юристы, агенты по недвижимости и дизайнеры. При этом дизайнерам был бы нужен календарь, а юристам — возможность открыть доску только для чтения».

По мнению автора, бизнес Trello только выиграл бы, если бы компании удалось закрепиться на рынке малых и средних компаний. Но сервис не занимал центральное место в рабочем процессе таких проектов — и платить за него команды не хотели.

Trello запустила первый платный тариф для малого бизнеса в 2013 году. Компания взимала $200 с компании в год. Позже сервис перешёл на оплату по числу работников — $10 с одного человека в месяц, оплата раз в год. За эти деньги пользователи получали неограниченное количество досок и интеграций между ними, настройки конфиденциальности для досок и записей и возможность открыть карточки только для чтения.

При этом во многих компаниях постоянно Trello использовала лишь малая часть команды, а платить руководство было вынуждено за всех. В результате бизнес отказывался от инструмента.

Ша считает, что команде Trello стоило интегрировать инструмент с другими сервисами для малого и среднего бизнеса настолько глубоко, насколько это возможно. 

Вместо этого все эти сервисы копировали функции Trello — потому что клиенты в них нуждались.

Чем быстрее Trello вышла бы на корпоративный рынок, тем выше оказалась бы вероятность успеха, считает автор материала. Компания запустила подписку, ориентированную на крупные компании, только в 2015 году. Спустя год показатель ARR (ежегодный доход от подписки) достиг $10 млн.

Основная проблема этой модели, продолжает он, заключалась в том, что она была ориентирована на компании, которые уже использовали Trello в своей работе. Разные подразделения вели собственные доски, но стать единой системой для ведения дел корпорации Trello не могла.

По мнению автора, компании следовало скопировать стратегию Slack: начать с сотрудников и распространять инструмент на команды и всю компанию, наблюдая за тем, как они используют сервис. Slack помогает компаниям структурировать общение и создать иерархию. 

«Легко оглядываться назад. Но не стоит забывать, что создать SaaS-продукт стоимостью даже в $10 млн, не говоря уже о $425 млн — огромный успех. Компания достигла многого. Она создала простой и элегантный продукт, который оказался удобен в использовании и во многом опережал своё время», — заключает Ша.