«Наша самая главная ошибка — слишком сильный фокус на продукте»

Сооснователь неудавшегося сервиса для взаимодействия горожан и муниципалитетов MyCity Степан Митаки об усвоенных уроках.

Меня всегда вдохновляли руководители, которые публиковали истории провала своих стартапов. Похоже, что их истории всегда становятся самыми популярными в предпринимательском сообществе.

Ошибки других гораздо более поучительны, чем их истории успеха. И я высоко оцениваю тех предпринимателей, которые открыто рассказывают о своих неудачах.

Во многом потому, что им приходится заново вспоминать детали неудачной истории, в то время как после закрытия компании им наверняка хочется о ней забыть и двигаться дальше. По крайней мере, я себя чувствовал именно так, когда мы с командой поняли, что проект MyCity подошел к концу.

Подготовка этого материала стала для меня своего рода самоанализом. Я хотел поделиться отзывами, которые мы получили от инвесторов, предпринимателей, клиентов и других людей, с которыми мы разговаривали во время нашей кампании по привлечению инвестиций.

Мне хотелось проанализировать эти отзывы и понять, что мы могли бы сделать иначе, чтобы преуспеть. И что самое главное — я хотел сделать шаг назад, чтобы потом двинуться дальше.

Прежде чем начать, я хочу сказать, что работа над MyCity была одним из самых лучших и важных приключений в моей жизни. Еще никогда мне не удавалось получить так много знаний за такой короткий промежуток времени, и еще ни одна предпринимательская авантюра не открывала передо мной столько возможностей после завершения.

Примечание: я привожу в статье настоящие (но анонимные) отзывы инвесторов, которые мы получили после презентации проекта в Кремниевой долине в сентябре-октябре 2015 года.

В 2014 году мы запустили коммуникационную платформу, объединяющую горожан и местные власти. Изначально мы не предполагали, что это будет коммерческий продукт.

Сперва мы создали простой сайт для взаимодействия жителей нашего родного города. Однако позднее мы начали получать коммерческие предложения от администрации других городов и решили построить бизнес на основе продукта.

В результате мы создали платформу, где власти каждого города могли создать сайт для своего населенного пункта. Там они могли общаться с горожанами о том, как можно улучшить город. Центром их общения была карта, где пользователи могли делиться идеями.

Через некоторое время, пробуя и тестируя различные подходы, мы определили видение нашего продукта.

Во-первых, мы не хотели, чтобы он превратился в очередной инструмент для жалоб. Нам хотелось, чтобы MyCity стал местом для новых идей и улучшений, а не быстрых правок.

То есть местом для здоровой дискуссии между местной администрацией и жителями, где концепции дальнейшего развития территории идут снизу вверх, а не наоборот.

Во-вторых, мы не хотели, чтобы MyCity превратился в SaaS-продукт. Это не программное обеспечение, а платформа или сайт для поиска ориентиров.

Обычно местные власти запускают онлайн-проекты с помощью своих собственных ресурсов. Обычно у них получаются длинные URL, которые невозможно запомнить или найти. Они не предназначены для долгосрочного взаимодействия и редко становятся частью более крупной экосистемы.

С помощью MyCity мы хотели достичь амбициозных целей — создать сеть муниципальных сайтов для всех городов мира. Пользователь просто набирал бы адрес MyCity в браузере и попадал на страницу своего города, которая выглядела бы одинаково в любой точке мира.

И мы прекрасно понимали, что сокращение возможностей для кастомизации в теории предполагает больший масштаб, однако это несет и более крупные трудности.

Проект столкнулся с классической проблемой «курицы и яйца». Пока сайтом не пользуется хоть одно правительство, он бесполезен для людей, потому что некому реагировать на их предложения.

А если сайтом не пользуются жители, то его ценность для местных властей снижается, потому что в противном случае им пришлось бы продвигать его самостоятельно.

На эту проблему немедленно обратили внимание люди, с которыми мы общались (здесь и далее цитаты из настоящих писем).

У нас уже было готово решение этой проблемы. Поскольку мы хотели создать сайт-ориентир, а не устанавливаемое программное обеспечение, то нам сперва требовались пользователи.

Поэтому наша идея заключалась в том, чтобы создать восходящую потребность — от населения к властям, а не наоборот, как делало большинство компаний в этой сфере. Мы рассуждали так: если нам удастся сформировать критический уровень спроса среди жителей, то местные власти не смогут отказаться от использования сервиса.

Эта идея хорошо звучала в теории, но на практике она столкнулась с некоторыми трудностями. Одной из них стали проблемы с использованием сервиса в долгосрочной перспективе.

Практически в каждом городе мы наблюдали высокий интерес жителей к проекту в первые дни после регистрации, который спадал после того, как у них заканчивались идеи или улучшения.

Чтобы он не падал, нам было необходимо поддерживать диалог между правительством и пользователями, а это невероятно сложно.

Но самой большой проблемой стал масштаб. Мы поняли, что если нам удастся создать достаточный уровень спроса на одном рынке, то это вовсе не означает, что нам будет легче или дешевле масштабировать его на другой.

От другого инвестора мы тоже получили интересный отзыв:

Это кажется настолько очевидным, но по каким-то причинам мы никогда не думали об этом на протяжении всех полутора лет, что мы занимались развитием MyCity.

На таких платформах, как наша, представители местных властей смогут взаимодействовать только с одним пользователем в одну единицу времени, что совсем неэффективно.

В результате возникают проблемы с масштабированием сервиса, и наша задача — придумать, как это можно исправить.

Пока это одно из самых главных препятствий, с которыми мы столкнулись. MyCity идеально подходит для одноразовых проектов по активизации горожан. Мы убедились в этом на примере норвежского города Тромсё, где MyCity был запущен в рамках более широкой инициативы «Куда движется Тромсё?».

Оказалось, что нашу платформу сложно интегрировать в существующие процессы, ведь это не инструмент для регулярных жалоб на проблемы. Это принципиально новый процесс вовлечения людей в жизнь города.

Некоторое время назад мы спросили представителей городской администрации Тромсё, будут ли они продлевать ежегодную подписку на MyCity в третий раз в 2017 году. В тот момент инициатива «Куда движется Тромсё?» завершилась, а ответственные чиновники занялись другими проектами.

Их ответ оказался очень информативным. Они сказали, что хотя наш продукт хорош, и они прекрасно понимают его предназначение, у них сейчас нет специального проекта, где он мог бы пригодиться, и чтобы понять, появится от или нет, им потребуется 6-7 месяцев.

Получается, что перед покупкой продукта нужно решить много вопросов. Что увеличивает препятствие для тех, кто решит воспользоваться продуктом впервые. Нам показалось, что это новое испытание и интересная задача, которую нам необходимо решить.

Мы знали, что наша работа — найти простое и функциональное решение для муниципалитетов. Мы собирались создать не просто онлайн-платформу, но систему взаимодействия с жителями. Однако у нас не получилось понять, как это сделать.

Если вы пристально следите за последними ИТ-трендами, то вы наверняка обратили внимание, что рынок технологий для государства» последние два-три года находится на подъеме.

Некоторым компаниям удалось добиться успеха, некоторые главные венчурные фонды начали инвестировать в «ИТ для государства», в результате интерес потенциальных покупателей растет.

Но прежде всего, необходимо понимать, чем различаются информационные технологии для органов власти и для граждан.

Основатель первого венчурного фонда, который специализируется на финансировании компаний в области информационных технологий для органов власти — Govtech Fund, Рон Буганим отлично выступил на саммите Code for America в 2015 году. Он описал рынок технологий для государства и подчеркнул различия между технологиями для граждан и органов власти.

В Govtech Fund приняты такие определения для этих терминов:

Во время лекции Буганим отметил, что его фонд инвестирует только в компании, которые создают технологии для государства. По его словам, ИТ-продукты для граждан важны в масштабах всей экосистемы, и их нужно поддерживать, но у них нет устойчивой модели получения прибыли, и они чаще всего являются некоммерческими организациями. Например Vote.org.

Одна из причин — сложность оценки эффективности инструментов для граждан. А чтобы правительство приобрело ИТ-продукт, оно сперва должно оценить его эффективность.

В середине 2015 года мы подали заявку в акселератор TechStars. Во время второго этапа отбора нам предстояло пройти через собеседование по Skype — представить команду, обсудить продукт, текущий прирост, видение и так далее.

«Как вы собираетесь оценивать успех ваших клиентов? Как вы определите, что правительство хорошо справляется со своей работой с точки зрения граждан?», — спросил во время интервью наш собеседник, и это был очень важный вопрос.

А мы ответили: «Не знаем». И действительно, как нам это оценить? По количеству одобренных идей? Это не совсем корректно. По количеству идей, на которые должностные лица дали официальный ответ? Нет.

Мы думали о том, чтобы оценивать уровень удовлетворенности граждан ответами представителей власти. И хотя это была наиболее удачная идея, метрика все равно оставалась крайне неточной.

Нам так и не удалось определить правильную метрику, и мы просто двинулись дальше, решив вернуться к этому вопросу позже. Затем у нас начались проблемы и мы поняли, насколько важным для нашего бизнеса было вычислить эту метрику с самого начала.

Кстати, большинство компаний в сфере «ИТ для органов власти» оценивают успешность своего сервиса с точки зрения количества сэкономленных денег налогоплательщиков.

Это довольно мощные метрики, но они не работают для компании из сферы «ИТ для граждан». Таким компаниям необходимо найти свою ключевую метрику для оценки эффективности, и это крайне важно.

Это мой любимый урок. Мне кажется, мы сделали неправильные выводы и переоценили спрос на платформу для решения общественных проблем. Каждый раз, когда мы запускали MyCity в новом месте, мы получали огромное количество положительных отзывов от местных жителей.

Людям нравился инструмент, они делились им в социальных сетях, добавляли на карту свои идеи. Однако они редко принимали участие в обсуждении идей других людей и не так часто вносили свой вклад в развитие всей экосистемы.

На наш взгляд, так происходило отчасти из-за отсутствия вектора развития и отчасти из-за отсутствия мотивации.

Существует совместное исследование нескольких команд Google под названием «Изучая американских "заинтересованных наблюдателей": сложные взаимоотношения с гражданским долгом». Там содержится много полезных сведений о том, что люди думают о гражданских обязанностях и как они их исполняют.

Я всегда хотел создать такой продукт, которым пользовались бы не только я группа других людей, но и мои настоящие друзья. Возможно это связано с эго, но для меня это отличный индикатор того, что ты создаешь глобальный и полезный продукт.

К сожалению, это не о MyCity. И дело не в том, что мои друзья далеки от технологий или им не хочется сделать свои города лучше. На самом деле, MyCity никогда не вызывал у них отклика.

Они не видели влияние сервиса на свою жизнь, и откровенно говоря, они не хотели напрягаться и связываться с гражданскими проблемами. Это не так весело и мило в наш век потребительства.

Да, это грустно. Но мне кажется, что это еще одна задача для всех тех, кто работает в сфере «ИТ для граждан». Мне кажется, что фундаментальные изменения уже начались — я вижу все больше и больше талантливых молодых людей, которые отказываются от работы в модных рекламных агентствах и выбирают работу, связанную с правительством: в организации Code for America, в организации Presidential Innovation Fellows или в своих собственных компаниях, которые создают продукты для государства.

Но нам нужно стараться еще сильнее, чтобы исполнение гражданского долга казалось более привлекательным для широкой аудитории. Радует, что для улучшений еще остается пространство. В том же исследовании Google говорится о трех факторах, с помощью которых можно мотивировать людей.

Чтобы повлиять на поведение граждан, нам нужно увеличить вероятность того, что их действие приведет к желаемому результату, повысить удовлетворенность, которую человек получит, совершив поступок в интересах общества, и снизить «стоимость» действия. Определенно, это не самая легкая задача.

Этот список был бы неполным без урока, который дался нам очень тяжело. По мнению моего партнера Дениса Креминского, это главная причина неудачи MyCity. В конце концов, необходимо искать причины неудачи в самой компании, а не только в ее окружении.

Некоторым стартапам не удается найти эффективную бизнес-модель, некоторые признаются, что потеряли фокус на продукте, некоторые закрываются из-за высоких операционных расходов.

Наша самая главная ошибка — слишком сильный фокус на продукте. Ее повторяют многие начинающие предприниматели. Мы потратили недостаточно времени на общение с настоящими покупателями.

Мы приняли на веру много предположений о продукте, рынке, потребительских привычках. Но все это было просто гипотезами, которые мы никогда не проверяли.

То есть сделали первые шаги, заметили интерес рынка, а затем включили двигатель на полную мощность, чтобы поскорее разработать продукт, основанный только на нашей интуиции.

Я не говорю, что полагаться на интуицию при разработке продукта — плохо. Но мы потратили непростительно мало времени на коммуникацию с клиентами. Мы верили, что сможем наложить придуманную нами потребительскую модель на реальных пользователей, но у нас не получилось.

Прежде чем отправиться в Сан-Франциско мы установили дедлайн — 3 октября. В этот день должен был закончится саммит Code for America, и мы договорились, что если до тех пор не привлечем инвестиции, то проект будет заморожен.

Каждому из учредителей компании приходилось совмещать основную работу и участие в проекте. Мы распределяли время поровну и постоянно сталкивались с трудностями.

Если бы нам удалось привлечь инвестиции, то мы смогли бы полностью сосредоточиться на MyCity, но, похоже, мы растратили энергию, и нам требовался перерыв.

Прошло полгода и я нашел работу в самом подходящем для себя месте — Правительстве Москвы, менеджером по продукту городского сайта Mos.ru.

Работа над MyCity была опытом, который изменил мою жизнь и направил меня по совершенно иному пути. Конечно, мне никогда не удалось бы это в одиночку, и я всегда буду благодарен своим партнерам-соучастникам — Денису и Антону. Наши пути разошлись, но мы сохранили хорошие отношения. Никто не знает, что будет дальше, но сейчас все хорошо. Я готов к новым началам.

Оригинальная публикация на английском языке в блоге автора.

#Антикейсы