Наём продакт-менеджеров на небольшом рынке — опыт Sports.ru

Рассказ директора по продуктам издательства Tribuna Digital Марка Тена.

Готовых специалистов высокого уровня мало: в России не так много компаний, в которых они могут работать. И они либо не ищут работу, либо выбирают между хорошими предложениями в России и релокацией.

Часто продакт-менеджерами становятся разработчики, маркетологи, дизайнеры, то есть люди, состоявшиеся в смежной профессии. Само по себе это скорее преимущество, но вместе с их опытом в другой сфере вы приобретаете сложившееся профессиональное самолюбие. Гибкость и принятие своей некомпетентности — ключевые умения для этой роли, поэтому так важно оценивать в первую очередь способность реагировать на изменения, а не резюме.

Приток людей без опыта небольшой, поэтому по рынку годами циркулируют одни и те же лица. Ещё меньше тех, для кого продакт-менеджер — первая работа. Возможно, это связано с тем, что компании почти не занимаются обучением на этой позиции.

Чем занимается продакт-менеджер в общем случае:

В Sports.ru продакт-менеджер отвечает за всю вертикаль своего продукта, от идеи и разработки до маркетинга и бэк-офиса. Не имея формальных полномочий, нужно управлять большим количеством людей, каждый из которых лучше знает своё дело.

Поэтому мы ожидаем, что продакт-менеджер станет идеологическим лидером команды. Он продает свои идеи, объясняет их ценность, знает конечную точку пути и доказывает, что именно туда компании и надо. Приходится работать руками и думать о стратегии одновременно. Продакт не имеет права отчаиваться. Когда всё вокруг уже сгорело, а команда потеряла мотивацию, он должен собрать из пепла новый план.

Базовая проблема в найме продакт-менеджеров — определение роли. Продакт-менеджеры отличаются друг от друга настолько же, насколько отличаются компании, в которых они работают. Банки, медиа, ecommerce, SaaS — очень разные бизнесы, странно ожидать от их продактов одинакового набора умений. Даже внутри одной компании они могут кардинально отличаться.

Одна из главных задач продакт-менеджера — выбрать правильную метрику для определения успеха в каждый момент времени. Ровно это же требуется при поиске кандидата.

На разных этапах развития бизнеса задачи меняются и дрейфуют в смежные области — разработку, маркетинг, монетизацию, поддержку. На этапе создания продукта — больше технической работы и общения с разработчиками. В зрелых проектах фокус смещается на маркетинг и монетизацию. Если компания не понимает, какой конкретно компетенции не хватает, поиск превращается в перебор.

Многостаночники, которые сами разберутся в бизнесе, построят процессы и наймут недостающих людей, существуют. Профессия вообще подразумевает широкий диапазон и редкие сочетания качеств. Например, логическое мышление и развитый эмоциональный интеллект или лидерство и способность работать без признаков формальной власти. Но такие люди дорогие и избирательные, поэтому не каждая компания способна конкурировать за них.

Редко, кто понимает, что руководитель — не заказчик, а исполнитель найма. Особенно для сложных позиций, как продакт-менеджер или опытный разработчик. Умение собрать команду — важнейшая компетенция для руководителя.

Внутренние HR-специалисты, особенно если они занимаются всем подбором в компании, не обязаны понимать, какие каналы поиска оптимальны для каждой позиции. Sports.ru чаще всего получает кандидатов из числа пользователей. Почти никогда — из традиционных источников вроде карьерных порталов.

Бывает и так, что закрыть вакансию привычными инструментами не получается. Тогда руководитель должен сам включаться в первичный подбор, а не отклонять резюме за резюме, которые нашли несчастные HR.

Так долгий и мучительный наём джуниора однажды закончился идеей своей школы продакт-менеджеров. Изначально планировали её как разовый проект, но в итоге получилось два набора.

Формат похож на затянувшуюся конференцию, на которой сотрудники Aviasales, Facebook, Meduza, Sports.ru, Uber и других компаний рассказывают о том, как профессия продакт-менеджера устроена у них. Мы на выходе получаем мотивированного кандидата, который уже лично знаком с профессиональным сообществом, нашими требованиями и проектами. Из первого набора наняли двух человек, ещё одного — из второго.

В Sports.ru на продуктовые позиции мы предпочитаем нанимать людей без опыта, способных расти быстрее компании, то есть очень быстро освоить то, что мы уже знаем, а потом самостоятельно извлекать и распространять новую информацию.

Сначала можно вообще не иметь нужных навыков, но подходить нам как личность и любить предметную область, то есть спорт, медиа и технологии. Почти всегда этого достаточно, чтобы мотивированный человек добрал недостающие знания.

Процесс найма состоит из пяти этапов:

На собеседовании я в первую очередь, пытаюсь понять, как кандидат узнает новое: какие медиа читает, на кого подписан в Telegram или Facebook. Индустрия быстро меняется, количество информации увеличивается, поэтому качество каналов потребления и навык работать с чужими знаниями напрямую влияют на скорость профессионального роста.

Ещё это помогает «вскрывать» тех, кто любит хайповые слова вроде «искусственного интеллекта» или «машинного обучения», но не представляет, как это применить в бизнесе — просто не хватает кругозора.

Самый частый вопрос, который слышит продакт-менеджер: «Зачем?». От разработчиков, пользователей, генерального директора. Если задавать его последовательно 3–5 раз при решении какого-нибудь кейса, можно быстро определить, насколько человек конфликтен. Агрессивным продактам очень сложно работать.

Типичный кейс для собеседования — объяснить наше решение сделать (или не сделать) новую фичу.

У Sports.ru сильное сообщество, поэтому чаще всего мы получаем кандидатов из числа пользователей. Они знают о застарелых проблемах продукта, иногда сами на собеседовании спрашивают, когда обновим, например, редактор блогов. С радостью предлагаем кандидату самому объяснить, почему не сделали, и рассказать, почему сделать всё же нужно.

Часто реальная сложность задачи неочевидна снаружи и связана с внутренними проблемами. Например, legacy конкретного сервиса или нехваткой ресурсов. Потому не так страшно, если бизнес-часть кейса выглядит неубедительно. Гораздо интереснее понять, как кандидат видит процесс, декомпозирует проект и приоретизирует задачи.

Навыки обсуждаем мало. Во-первых, их сложно оценить за собеседование. Во-вторых, методологии разработки, принципы управления проектами, роадмапы — это такие изолированные абстракции, которые разваливаются при наложении на конкретные проекты и живых людей.

Это же касается конкретных технологий. Их необходимо понимать, но нельзя привязываться и долгосрочно строить на этом карьеру. Facebook закроет Parse, Google изменит алгоритмы поиска, медиа откажутся от мобильных приложений, а продакт останется без работы.

Ещё до начала найма мы знаем, какие проекты возьмет новый сотрудник. После выхода помогаем и коллективно обсуждаем проблемы и средства для их решения. Дальше оставляем человеку свободу экспериментировать и самостоятельно принимать решение, но с требованием объяснить выбор команде. Такие условия — имитация реально существующей постоянной неопределённости всего вокруг в профессии.

Разумеется, у такого подхода есть и недостаток. Во-первых, в медиа последствия ошибки редко бывают фатальными. Банки, например, вряд ли могут позволить себе такую философию. Во-вторых, сотрудник, выросший внутри, наследует не только культуру компании, но и все её родовые проблемы. Чтобы избежать самовоспроизводства, мы устраиваем в офисе открытые встречи с людьми из других компаний и слушаем, как устроена работа у них.

Кому-то на старте кажется, что нет нормальных процессов. На самом деле это вполне формальный подход к развитию сотрудников. У нас продакт отвечает за весь бизнес и сам занимается организацией процессов и работы, в том числе работы людей, которые ему не подчиняются. Структурирование хаоса — профессиональный навык, и мы сознательно помещаем человека в такие обстоятельства с самого начала.

#Колонка