Юрий Усков: спустя 12 лет я понял, что мы не умеем продавать

Директор компании iSpring рассказывает, что нового узнал из программы акселерации ФРИИ.

Однажды один мой американский приятель сказал: «Юра, ты понимаешь, что ты — бизнесмен, и то, чем ты занимаешься — бизнес?» . Это был 2009 год, и моя компания iSpring тогда зарабатывала $1 млн. У меня был такой советский блок — я не собирался быть предпринимателем. В течение полугода я осмыслял его слова и понял, что с этим надо как-то жить.

В этом году мне пришлось осознать ещё одну вещь — мы не умеем продавать. Нет, мы неплохо зарабатываем, и выручка растёт. Но мы всегда придерживались подхода: если у тебя хороший продукт, то люди сами будут его покупать. Если у нас всё-таки бизнес, то такого подхода недостаточно. Так я оказался в программе акселерации ФРИИ. Что полезного я для себя вынес?

Важная деталь: обычно компании участвуют в акселерации в обмен на долю. Мы заплатили деньги. Инвестор нашей компании не нужен. Деньги постоянно предлагают — у нас понятная бизнес-модель и монетизация, но для нас важнее научиться продавать.

Почему именно сейчас? Наш основной продукт — редактор курсов дистанционного обучения, с помощью которого компании могут самостоятельно организовывать обучение для своих сотрудников. Этот редактор мы продавали через сайт. Недавно мы запустили ещё один продукт — систему дистанционного обучения. Он больше нацелен на корпоративный сектор: продаж тут меньше, зато чеки больше.

Кроме того, исторически мы начали зарабатывать на Западе и только в 2012 году начали работать в России, когда здесь появился спрос. Сейчас рынок окончательно созрел и растет намного быстрее мирового. Практически идеальные условия, чтобы прокачать свои умения в продажах.

Вы спросите: “Как можно 12 лет развивать компанию и не научиться продавать?”. Нельзя сказать, что мы ничего не зарабатываем — в прошлом году наша выручка выросла на 37% и превысила $4 млн. Этого хватает и на то, чтобы удерживать программистов в Йошкар-Оле, и даже на открытие собственного лицея.

Но можно же больше. В ФРИИ мне сказали: «Иди продавать. Пока не научишься сам делать продажи, не сможешь понять, как правильно развивать бизнес. Даже нормального директора по продажам не сможешь нанять». В общей сложности я провёл более 60 часов на связи с клиентами. Звонил самым разным людям из совершенно разных отраслей.

Конечно, я и до этого знал, что наш рынок — это миллионы потенциальных клиентов. Но одно дело — абстрактное знание, совсем другое — реальный опыт. Разница примерно такая же, как между знанием аэродинамики, умением объяснять, почему парашют летит, и самим прыжком.

Я — программист. Поэтому мне легко найти себе хорошего программиста и выстроишь с ним работу. Маркетинг можно изучить по книгам. Это тоже отчасти инженерная задача, поэтому научиться этому мне было нетрудно. А вот продажи — это больше коммуникации и нетворкинг. Подобное тянется к подобному. И поэтому ты не найдешь хорошего директора по продажам, пока сам не займешься продажами.

Можно делать очень хороший продукт, наладить продажи через сайт и что-то зарабатывать. А можно сразу осознать, что вы не просто хороший программист, но и предприниматель. И начать погружаться в продажи на раннем этапе развития компании.

В iSpring всегда работало одно важное правило — продукт превыше всего. Вряд ли могло быть по-другому, когда основателями проекта являются программисты. Сейчас я превращаю компанию из продуктоориентированной в клиентоориентированную.

Когда ты в первую очередь думаешь о продукте, то у тебя получается хороший и качественный автомобиль. Но без руля. Умение слушать клиента и вытаскивать его глубинные проблемы — это руль. Дорога всё время поворачивает, и ты можешь вылететь на обочину со своим хорошим продуктом, если у тебя нет контакта с клиентом. Так случилось с Yahoo.

При этом есть одна гипотеза, в верности которой я уверен на 100%. По этому поводу мы даже поспорили с экспертами ФРИИ. Они верят, что главное для стартапа — научиться продавать: выстроить контакт с клиентом, выделить своего покупателя, понять, что говорить и продавать.

Но я считаю, что выживаемость стартапа больше зависит от качества продукта. Есть ли у вас инвесторы или нет, хорошо вы продаёте или не очень: если вы создаёте качественный продукт, то вы хоть что-то продадите. Так было у нас.

Если посмотреть на 90% стартапов, то они умирают или, как минимум, не превращаются в крупные компании. Уметь продавать, конечно, важно, но ключевая причина неудач в том, что они не умеют делать хороший продукт. Но при этом я согласен с экспертами, что продукт должен быть не только качественным, но и нужным клиенту. Это вторая ошибка стартапов. Если продукт клиенту не нужен, то хоть учись продавать, хоть нет — даже деньги инвесторов не помогут.

Надо признать, что в нашей компании процветал волюнтаризм. Иногда это работало, иногда нет. Но даже если и работало, то сложно было оценить насколько. Ведь конкретные цели не всегда устанавливались. Забудьте о таком подходе. Любое принимаемое решение, любое нововведение должно делать ради конкретной цели. Причем каждый шаг должен быть оцифрован и просчитан.

Как это работает? Ты формулируешь гипотезу, оцифровываешь её, просчитывая все нюансы, решаешь, внедрять её или нет, и проверяешь —неделю, две, максимум три. Сейчас мы исключаем в бизнесе всё, что нельзя оцифровывать.

В работе по обновленной стратегии уже были как удачные гипотезы, так и нет. Например, мы решили увеличить конверсию в триал-версию. Итог: наш отдел продаж захлебнулся от таких пользователей, причём увеличился поток плохих триалов. Мощностей нашего отдела продаж не хватило, чтобы переварить этот поток. Но есть позитивные моменты: ты корректируешь не только то, что не сработало, но и то, как учишься ставить гипотезы.

Обычно акселераторы — это для молодых. Когда у тебя в компании не так много сотрудников, продукт только вышел на рынок или доделывается, ещё даже нет выручки. Конечно, интересно было наблюдать за стадиями развития, которые iSpring прошла давным давно.

Сложно ли прислушиваться к экспертам, когда твоей компании уже 12 лет? В плане разработки продуктов я мог бы поспорить, но если человек в продажах понимает лучше меня, то следует его послушать.

Сложно ли опытному бизнесмену в обществе молодых стартаперов? Это идёт только на пользу. На самом деле, стартапы в более выгодном положении: они могут тут же менять свои бизнес-процессы, дорабатывать их. Мне несколько сложнее. Когда в компании работает 140 человек и много продуктов, то вводить изменения не так просто. К тому же, для экспертов молодые компании — как на ладони. Можно легко изучить их бизнес-процессы.

У нас всё не так просто. Но с точки зрения привлечения клиентов — ты плюхаешься в ту же лужу, что и они. Небольшую команду за три месяца можно двинуть в какую-нибудь сторону, а для большой команды цикл изменений больше. Начните заниматься самообразованием как можно раньше — тогда поправить что-то в бизнес-процессах несравнимо проще.

Что полезного для себя вынес? На этот год я поставил перед компанией достаточно амбициозную задачу — удвоить темпы роста выручки до 70%. Я думал, что для компании нормальный рост на нашем рынке это 30-70% в год. Теперь я так не думаю. После опыта в продажах я понял: в год мы можем увеличивать доход в разы.

Малый, средний, крупный бизнес — абсолютно все сейчас активно внедряют онлайн-обучение. Зачем они это делают? Потому что понимают: основной инструмент развития бизнеса — это люди, их умы и компетенции. Мы дойдём до пределов рынка электронного образования тогда, когда перестанут существовать компьютеры, Интернет и потребность в качественном образовании. Трудно представить, что такой день настанет.

Сейчас главная задача — отладить продажи в России, а потом можно совершенствовать и продажи в США: первом для нас рынке, который до сих пор приносит больше всего денег.