Два раза в одну реку: зачем и как нанимать бывших сотрудников

HR-директор CUSTIS Евгения Удалова о том, стоит ли приглашать на работу бывших сотрудников и как делать это правильно.

У каждой компании свой негласный устав о том, как относиться к добровольно покинувшим борт коллегам. Некоторые принципиально не берут отступников назад, считая их уход предательством корпоративных целей и ценностей. Подобной позиции придерживаются и сами уволившиеся сотрудники: по их мнению, успешный человек должен двигаться только вперед, а возврат в компанию означает отказ от собственных амбиций.

Я смотрю на этот вопрос иначе. Конечно, если человек увольнялся из-за конфликта, уходил с надрывом или не разделял фундаментальные ценности компании, это законченная глава, возвращаться к которой не следует. Но бывают и другие истории, когда бывшего сотрудника не только можно, но и нужно приглашать обратно. Я расскажу о том, в каких случаях, для чего и как это стоит делать.

Некоторые специалисты развиваются быстрее, чем проекты и направления в компании, и в определенный момент достигают своего потолка на данной должности. Еще бывает, что из-за сложившейся структуры обязанностей у человека нет возможности реализовать свои сильные стороны или попробовать различный функционал. Компания бы рада предложить ему другую позицию, но отсутствуют подходящие проекты или новые направления. В этом случае предпосылок для конфликта нет и задача работодателя состоит в том, чтобы человек ушел в свободное плаванье без груза неприятных воспоминаний и обид. Не пытайтесь удержать деньгами и уговорами — через какое-то время разговор об увольнении из-за отсутствия перспектив повторится. Лучше поддержите желание сотрудника получить новый опыт. В дальнейшем это станет первым шагом на пути его возвращения к родным пенатам, если обе стороны будут в этом заинтересованы.

Многие работодатели откладывают «досье» бывшего сотрудника и забывают о нем: удаляется адрес корпоративной почты, фотография на сайте, именная папка на общем сервере. При этом важно не терять самое главное — актуальное резюме человека и личные связи. Желательно воспринимать бывших сотрудников как вуз своих выпускников: в определенный момент они могут вернуться в alma mater в новом качестве — преподавателя, доцента, профессора.

Когда проводится финальное собеседование, важно не только получить от уходящего человека обратную связь, но и донести точку зрения руководства о проделанной работе, дать рекомендации. Наша компания также фиксирует, в каких направлениях сотрудник хотел бы развиваться, и сферы его профессиональных интересов.

После «выпуска» следует поддерживать дружеское общение с бывшими коллегами, следить за тем, как развивается их карьера, какие навыки и компетенции они приобретают, в какой момент задумываются о смене места работы.

Все это позволяет сопоставлять траектории развития человека и компании: оценивать возможность привлечения его в качестве сотрудника, внешнего консультанта или докладчика на корпоративных мероприятиях.

Перерыв в отношениях с компанией идет на пользу большинству сотрудников. Человек всегда возвращается из других организаций с обогащенным опытом, новыми идеями, взглядами и социальными связями. Он уже знает внутренние особенности и принципы деятельности компании и быстро вливается в рабочий процесс, привнося свои знания и навыки. Это минимизирует риски и позволяет быстро погружать сотрудника в сложные проекты.

Важно понимать, что речь не всегда идет о повышении в должности. Многих заинтересует вариант, когда компания предлагает интересную позицию в новом перспективном проекте, где человек может реализовать свои сильные стороны и воплотить давно задуманные идеи.

Для среднего бизнеса в России довольно распространена ситуация, когда управленец, взращенный внутри компании, имеет однобокий и деформированный взгляд на бизнес и на рынок. Бесценно пригласить обратно перспективного и грамотного специалиста, который, покинув компанию, успел поработать в других сегментах рынка и посмотреть на мир с иного ракурса. Это особенно актуально, когда в компании появляются новые направления деятельности и бизнес-инициативы.

Вернувшись, сотрудник передает работодателю новые организационные, культурные, управленческие и стратегические компетенции. Такой управленец четко понимает, в какую почву он будет высаживать новые знания и каких результатов может ожидать. В отличие от привлечения нового специалиста, которому нужно много времени на адаптацию, такой подход к хантингу экономит ресурсы и позволяет быстрее запускать новые проекты. Для компании менее рискованно доверить стратегические решения уже знакомому проверенному человеку, чем новичку.

Каждый работодатель, который рассматривает кандидатуру бывшего сотрудника, должен задаться вопросом: «А изменилась ли сама компания в лучшую сторону, пока человек работал в другом месте? Смогу ли я предложить что-то действительно новое и стоящее?». Безответственно приглашать сотрудника в компанию, которая никак не эволюционировала, пока он набирался новых знаний и расширял компетенции.

На этапе увольнения компания получила от сотрудника обратную связь о том, что конкретно его не устраивало. Прежде чем звать человека обратно, самое время достать эту информацию из архивов. Удостоверьтесь, что компания сможет предложить действительно новые направления и пути для реализации. Без подобной саморефлексии работодатель, скорее всего, наступит на те же грабли, и сотрудник через какое-то время покинет компанию повторно, даже если изначально был настроен позитивно.

У привлечения экс-сотрудников есть свои минусы: компанию могут не устроить недостатки специалиста, которые были у него и до ухода, но за время отсутствия обострились. Но от подобных случаев не застрахуешься и при найме нового человека. В остальном бизнес почти не рискует, когда приглашает бывших сотрудников вернуться. Коммерческие потери маловероятны, а, с точки зрения HR-бренда, возвращения — плюс в карму компании.

Отдельная история — когда привлекается назад кто-то из самой верхушки топ-менеджмента. В этом случае вероятны репутационные риски: партнеры могут отнестись к возвращению с подозрением, возможен резонанс в СМИ. Но ключевые позиции редко покидают без предшествующих разногласий, так что возвращение топ-менеджера — скорее, исключение.

Определенные риски я вижу и для самого сотрудника, решившего вернуться в компанию. И причина здесь совершенно не в том, что возвращение — это шаг назад, автоматический проигрыш. Не стоит вновь приходить в компанию, если раньше очень нравился коллектив, но раздражала сама работа. Все-таки большую часть времени сотрудника занимает выполнение трудовых обязанностей, а не общение.

Эффективно работать и получать от этого удовлетворение он не сможет. Также не нужно возвращаться, чтобы закрыть гештальт, оставшийся после ухода из компании. Доказывать что-то и вновь обращаться к ситуации, оставшейся далеко позади, — ненужная трата сил и энергии.

Когда человек выбирает прежнее место работы, его оценка должна быть рациональной, а не эмоциональной. Еще один важный момент: следует избегать соблазна «выехать» на предыдущих заслугах и репутации. Возможно, когда-то сотрудник был в коллективе легендой, но многое поменялось, и ему придется подстраиваться под новые реалии и заслуживать уважение заново.