История из первых уст: как стать крупным e-commerce игроком Казахстана?

С момента запуска холдинг Chocofamily на сегодняшний день превратился в крупный e-commerce проект страны. Как это было? Что помогает им расти дальше? И куда они идут? Вот о чем пойдет речь.

Будучи редактором казахстанского Z journal, я подготовила для читателей vc.ru историю, которую рассказал глава холдинга Рамиль Мухоряпов в рамках презентации WE CHANGE KZ.

Думаю, эти инсайты будут вам полезны, так как большинство из вас являются предпринимателями и я надеюсь, что кое-что из этого вы сможете применить на практике. Для начала небольшая предыстория.

В 2011 году образовался наш первый проект, мы запустили Chocolife.me. Это то, с чего все началось. И началось все с идеи того, чтобы пользователи чувствовали себя особенными и могли экономить, причем не только деньги, но и время. У холдинга есть четкая миссия. То, чем занимается холдинг Chocofamily, начиная с первого проекта – это в первую очередь улучшение качества жизни наших пользователей.

Вначале это все было просто идеей, но чем дальше мы идем, тем больше масштабируемся и сейчас эти проекты мне доставляют большое удовольствие. Да, зарабатывать деньги, расти – это все хорошо, но больше всего радует то, что благодаря нашим фичам жизнь людей становится легче и комфортнее, позволяя им экономить время и деньги.

Что такое Chocofamily?

Если говорить о том, чем мы сильно гордимся, то это скорость нашего роста. В 2011 году наш доход был 150 млн. тг., в то время это был $1 млн., мы очень сильно этим гордились. Но мы не знали, что через 6 лет мы вырастем в 132 раза и это не может не радовать.

Но этого не было бы без роста рынка. Нам всем нужно думать о том, как идти онлайн, потому что это действительно здорово работать на рынке, который очень быстро растет. Примечательно то, что каждый год мы вкладывались и росли, но обычно, чем компания становится больше, тем она растет медленнее. У нас получилось по-другому.

В 2015 году у нас произошел ряд внутренних изменений, после чего компания стала расти еще быстрее. За счет чего? Событий? Да. Но консолидированный оборот в $170 млн. достигается не только за счёт событий.

Да, мы превратились в средний бизнес по казахстанским меркам, но смотрим на зарубежных коллег и понимаем, что нам еще расти и расти. Есть большой потенциал.

И вот кто это все делает? Этот бизнес? Это наши сотрудники, которые стали также партнерами. И сегодня их у нас больше 350 человек. И мы продолжаем расти.

Не смотря на рост, у нас всего 500 тыс. активных покупателей. Это те, кто за последний год совершил хотя бы одну покупку. Тем не менее, есть витрина olx.kz, у которой 8,5 млн уникальных пользователей в месяц. Это показывает то, что нам есть куда расти. То есть, можно вырасти в 10 раз больше, чтобы их догнать.

Чем мы гордимся еще? Чистотой покупок. Уровень любви к нашему бренду 70%, для сравнения у Amazon этот показатель равен 60%, а у Google 50%.

Если говорить о других цифрах, то это суммарно 2,5 млн. покупок в год, в среднем один пользователь за год совершает 5 покупок. И это с учетом того, что наши услуги не для ежедневных запросов. К примеру, авиа- и ж/д билеты одному человеку не нужно покупать каждый день.

Еще одна интересная цифра – каждые 12 секунд на ресурсах группы совершается покупка. Раньше каждые 2 минуты совершалась одна покупка и для нас это было очень приятно. По мере того, как улучшаются продукты, показатели становятся лучше.

А теперь, я расскажу подробнее о проектах.

Сервис коллективных покупок

Начинали мы с Chocolife.me, и в нише коллективных покупок мы безусловно лидер, занимаем 98% рынка. У нас были и конкуренты, к примеру BeSmart, который мы выкупили в прошлом году. Мы конкурировали с 2011 по 2016 год, то есть с самого начала. За ними стояли серьезные акционеры – это Tengri Bank и индийский Punjab Bank, соревноваться было тяжело. Они были в 10 раз капитализированнее нас.

Сейчас за месяц у нас продается 197 тыс. купонов. Кроме того, приложение Chocolife.me в прошлом году стало лучшим приложением в стране по версии Award.kz. И мы преодолели отметку в 1 млн. скачиваний. Сегодня 65% всех покупок совершается с мобильного приложения, а 85% с мобильного устройства – по сути это чисто мобильный бизнес.

Продажа контактных линз

Lensmark.kz – этим проектом мы занимаемся не так давно. Он является сервисом продажи контактных линз, который в 6 раз больше своего ближайшего конкурента и №1 в своей нише. У сервиса около 60% продаж рынка.

Подбор врача

Проект iDoctor.kz мы приобрели в прошлом году. На сайт поступает сотни заявок в день на подбор врача, 3000 заявок в месяц и пока еще он занимает 30% этого рынка. Почему мы приобрели проект? Потому что, мы видим большую проблему и большую возможность.

iDoctor.kz – это своего рода поисковик для поиска врачей. Мы хотим, чтобы на одном сайте были все врачи страны. И в случае, если потребуется доктор, чтобы с помощью сервиса можно было найти специалистов, увидеть и сравнить цены на услуги, увидеть отзывы предыдущих пациентов. И по возможности хотим сделать это дешевле, чем человек обратился бы напрямую к врачу. Хотим также договариваться о каких-либо акциях для наших пользователей.

И самое главное, благодаря сервису человек сэкономит время. Обычно все это делается путем обзвона, ожидания свободного дня для приема. А с помощью сервиса можно будет найти хорошего специалиста в удобное для себя время.

Здесь предстоит сделать много работы, такая задача требует немало времени для реализации, проект из разряда концепта. Возможно, через 2-3 года это будет сервис, которым мы бы могли гордиться. Сейчас это пока не так, цифры скромные: 100 записей в день врачам. И нам еще работать и работать в этом направлении.

Доставка еды

Мы также №1 в секторе food delivery с проектом Chocofood, у нас 80% рынка. Мы еще 1,5-2 года собираемся инвестировать в проект, потому что он достаточно объемный и специфический. Здесь мы не ждали быстрого результата, так как Chocotravel потребовалось 4,5 года, поэтому и здесь соответствующие ожидания.

Этим сервисом мы уже начинаем по-настоящему гордиться. Нашим главным конкурентом в этой нише был казахстанский филиал международной компании Foodpanda. Это действительно огромная компания, у которой есть сеть доставок еды по всему миру.

Мы запустили сервисы почти в одно время. Их основатель давал интервью, где без всяких сомнений заявлял, что через полгода они будут лидерами. Нас это сильно задело, поэтому мы решили биться. И у нас получилось: в момент, когда мы с ними объединялись, мы были примерно в 2,5-3 раза больше них. Мы очень рады, что все так сложилось.

Итак, какие вопросы решает Chocofood.kz?

Ассортимент.К примеру, в каком-то районе в центре есть хороший спрос и туда осуществляют доставку. В другие отдаленные районы, которые находятся не в центре, доставку не делают. Потому что они не знают, что и там может быть небольшой спрос. Мы это видим и решаем вопрос ассортимента и равномерного покрытия.

Состав и калорийность блюд.Правильное питание становится модным трендом и это единственный подобный сервис, где можно прочитать состав блюд и калорийность.

Отзывы.На нашем сервисе все они настоящие, у нас нельзя оставить отзыв, если человек не воспользовался им. Не бывают ситуации, когда ресторан о себе написал хороший отзыв или конкурент оставил плохой отзыв. Честно публикуем все отзывы посетителей: и хорошие, и плохие.

Оплата картой.Раньше карты были начинающим видом, сейчас же 25% транзакций сервисов осуществляются с помощью карты. Это очень удобно: один раз сохраняются данные и при покупке нужно просто выбрать оплату картой.

Доступность и скорость доставки. Это тот момент, которым мы особенно гордимся. Когда это все начиналось, доставка занимала 1,5 часов. Постепенно время сокращалось, и упало до 1 часа. Многие рестораны считают, что если доставка занимает время до 1 часа, то это хорошо. Но это не так.

Ресторанный рынок в 3 раза меньше рынка доставки

Согласно международной статистике, пользователь, который получает заказ за 30-40 минут, заказывает в 4 раза чаще чем тот, кто получает заказ за час. То есть, если владельцы ресторанов хотят увеличить заказы в своем заведении в 4 раза, нужно доставлять еду за 30-40 минут.

Объясняется это просто. Когда время доставки составляет час, для клиента это долго, ведь многие не думают о том, что сейчас они вот закажут еду и через час ее привезут. Чаще всего это бывает спонтанно: человек проголодался и решил заказать. Если он слышит, что через час или полтора часа ее привезут, то в таком случае он отказывается и идет сам. А 30 минут это примерно то же время, что человек сам дойдет до ближайшего заведения, закажет и получит еду.

Поэтому здесь вопрос в том, кто между собой конкурирует. А конкурирует здесь ресторанный рынок и рынок доставки. Сейчас у нас 50 курьеров, мы работаем с разными заведениями. К примеру, заказы Burger King доставляем за 30-40 минут.

Рекордное время доставки у нас было равно 7 минутам. То есть, человек заказал еду, заказ был приготовлен, упакован, передан курьеру, курьер добрался до пользователя и все это за 7 минут. Пользователь был приятно удивлен.

Ресторанный рынок в 3 раза меньше рынка доставки. И если ресторан не делает доставку, в теории он теряет около половины дохода. Если есть доставка, можно зарабатывать дополнительно. Все чаще люди сейчас заказывают на дом, офис, мероприятия, чем ходят в заведения. Сегодня мы делаем ежедневно 1200 доставок, треть из них самостоятельно. Год назад эта цифра была равна 549. То есть, за год мы выросли в два раза. Такая динамика нас радует.

Вот вам еще интересная статистика: за все время доставили 800 тыс. пицц, 215 тыс. порций суши Филадельфия, это самые часто заказываемые суши.

Сервис покупки авиа- и ж/д билетов

Chocotravel.kz в этом году объединился c Aviata.kz. Оба проекта контролирует Chocofamily и у нас примерно 67% рынка онлайн-travel, можно сказать, что №1.

Это один из самых любимых наших проектов. Работать над ним мы начали в 2012 году, когда мы ничего не знали в travel-индустрии. Мы понимали, что есть проблема на этом рынке, компании добавляли сверху цены, люди переплачивали в авиакассах. Если же покупать на сайте, получается дешевле. И почему у нас должно быть дороже чем у соседнего сайта? И мы старались ставить цены дешевле, делать такие же, что и у самих авиакомпаний.

Наши коллеги Aviata.kz принадлежали группе Transavia, которая на рынке была гигантом с $250-300 млн. и многолетним опытом. И вот, спустя 4,5 года мы объединяемся, получаем контроль и над Aviata.kz и теперь мы сейчас больше, чем группа Transavia. Суммарно мы продаем больше 2 млн. авиабилетов в год, больше 27 самолетов в день улетает полностью заполненными нашими пассажирами, продаем 600 тыс. ж/д билетов в год. Последний пока еще небольшой показатель, но это вопрос времени, просто гораздо меньше времени уделяли этому.

Но если рассматривать только сам продукт, то продукт здесь хороший. На сайте Chocotravel.kz вы можете купить ж/д билеты туда и обратно. На самом сайте КТЖ (АО Казахстан Темир Жолы) вы не сможете этого сделать, надо будет отдельно покупать билеты и там нет бонусов за покупку. В нашем сервисе нет наценок. И здесь еще один немаловажный фактор – время. Покупать билеты по старинке долго, уходит время на поездку в авиакассу, ожидание очереди.

Когда мы готовили презентацию, мы хотели написать, что на покупку билета уходит 1 минута и тут мы решили посчитать. Оказалось, что с учетом того, что ваши данные сохранены и вам не нужно их повторно вводить, на покупку у вас уйдет 40 секунд.

Если умножить 1 млн. билетов на 5 минут, выйдет большое количество часов, представьте себе сколько времени экономит наш сервис.

У нас есть также такие плюшки, которых больше нигде нет. Например, сканирование паспортных данных. Теперь можно просто в приложении просканировать паспорт и тогда не нужно вводить данные, невозможно будет ошибиться номером документа.

Помимо этого, есть возможность выбора тарифов. Есть ряд компаний, где можно выбрать тариф без багажа, среди них скоро будет и Air Astana. Наш сервис также позволяет выбрать места на борту в момент покупки, купить билеты в рассрочку, взять лоукостеры, чартеры.

И скоро появится еще одна функция – автоматический возврат/обмен (до 70% компаний). Обычно это не происходит быстро: нужно звонить, писать компаниям, которые в ответ еще и пишут о штрафе. Весь этот процесс занимает 30-40 минут. Мы первые, кто организует это онлайн: все осуществляется быстро, за несколько секунд. До 70% компаний означает, что не все авиакомпании позволяют это делать попросту из принципа.

Как у нас все получилось?

Все эти цифры не пришли к нам сразу. Перед тем, как к этому прийти, мы прошли большой путь. У нас были непростые конкуренты, все эти компании нам казались нереальными и было страшно конкурировать.

Тогда мы задумываемся о том, благодаря чему нам удалось всего этого достичь?

Ведь денег у них было больше. И как вообще конкурировать с открытым рынком? Потому что онлайн-рынок открыт, в любой момент может появиться кто-то другой, кто будет конкурировать с нами.

Нам нужно было найти что-то фундаментальное. Как достичь успеха и защититься от компании когда бы она не вышла на рынок? Мы понимали, что такого не может быть, а значит, остается конкурировать командой и умением управлять. Это означало то, что если мы хотим побить наших конкурентов, мы должны быть лучше по всем параметрам. Иначе, будучи в чем-то хуже, рано или поздно мы проиграем. И тогда, годы жизни, потраченные на то, что мы построили, уйдут в никуда.

Представьте себе, завтра придет кто-то сильнее нас по деньгам, по команде и побьет нас. Зачем тогда мы потратили на это 7 лет жизни? Чтобы в итоге потом закрыться? Так вот, чтобы выжить, нужно быть лучше наших коллег. В первую очередь, продукт должен постоянно улучшаться. Должен быть эффективный маркетинг, мы не можем тратить деньги на все сразу, нужно находить обходные пути, чтобы получить результат лучше, чем у наших коллег. И сервисы должны быть надежными, мы должны решать проблемы пользователей и не терять клиентов. Последнее особенно является одним из залогов успеха. Потому что у нас всегда был хороший сервис, мы практически не теряли пользователей.

Что еще? Разумеется, в продажах быть быстрее, относиться персонально, не забывать также финансы и учет. Еще один важный фактор – управление. Нужно было придумать такую схему управления, чтобы брать на себя минимум объема управления и это не занимало бы много времени.

Все сводилось к тому, что единственный фактор конкуренции - это команда. И команда действительно решает все. Избитая фраза, но мы очень хорошо поняли на практике, что она означает. Потому что есть только два главных фактора: команда и ресурсы. По ресурсам мы проигрывали, значит, остается команда.

А если подумать, из чего состоит команда, то здесь два фактора: это сила (таланты и навыки) + вовлеченность. К примеру, команда Real Madrid невероятно сильная, но на Чемпионате Испании заняла только третье место. То есть, не всегда сборная звезд побеждает. Тем не менее, нельзя проигрывать и по силе, и по вовлеченности. Оба фактора должны быть сильными.

Потому что не сказать, что наши конкуренты были слабыми. Например, взять Foodpanda — они брали суперзвезд, ребят с крупных иностранных компаний, которые приезжали сюда и работали. То есть, мы должны были настолько не отставать в силе, а по вовлеченности и вовсе быть первее всех. И вот, нам нужно было работать над двумя вещами: как прокачать команду в силе и как прокачать команду в вовлеченности.

HR-бренд

В 2014 году нам дали награду HR-бренд года за то, что мы придумали хороший инструмент. Называется он HDP (hero development plan) и переводится как план развития героя. Мы поняли, что если наши люди будут в чем-то уступать нашим конкурентам, то мы никогда не будем лучшими. Поэтому, конкурируя онлайн, вы должны быть лучше всех не то чтобы в городе, в стране, а в теории быть лучше всех в мире. Потому что, если ты не будешь таковым, завтра придет в нашу страну тот, кто лучше всех в мире и нас обойдет.

Итак, что это за план такой? Это план, который ставится каждому сотруднику на квартал. В этом плане есть профессиональные задачи и задачи по личностному развитию. Профессиональные задачи составляют 80% плана, а личностные – 20% плана. То есть, помимо прямых рабочих обязанностей, человек также имеет план о том, в каком направлении ему нужно развиваться, какие технологии изучать дальше, какие тренинги следует пройти. К сожалению, в Казахстане люди очень слабо развиваются сами по себе. Если не делать это обязательным, то зачастую 10% это делают, 90% – нет. Мы не могли себе позволить, чтобы 90% людей этого не делали. И мы приняли решение, что такой план обязателен для всех.

Мы смотрели кто и как работает по плану. Впервые мы увидели, кто действительно работает хорошо, а кто просто много болтает и создает видимость. Например, мы смогли сравнить бухгалтера с менеджером по продажам. Раньше зачастую так получилось, что лучших ребят по продажам мы отмечали, а какой-то трудолюбивый бухгалтер, который постоянно развивается, оставался незамеченным. Теперь мы смогли наглядно видеть всех. И так оказалось, что были ребята, которые много шумят, много о себе рассказывают, на самом деле оказались слабыми. И с ними стоило попрощаться.

Вовлеченность

Еще одна немаловажная вещь – управленческий пейзаж. Очень важно знать своих сотрудников: как у них дела, как они себя чувствуют в компании. Это очень важно, потому что большинство людей, когда уходят с работы не предупреждают заранее, что им что-то не нравится и что они подумывают об уходе.

И вторая часть – вовлеченность Как сделать так, чтобы люди были сильнее вовлечены в наш бизнес? Здесь к месту будет следующая цитата:

Если сделать какой-то продукт, например тот же кликер, кто-то через месяц может скопировать его и вы не успеете убежать далеко. За счет своей скорости они быстрее его распространят и никто и не узнает о том, что вы изобретатель. Поэтому, скорость очень важна: насколько быстро вы можете двигаться, насколько быстро вы можете врываться в новый рынок и насколько быстро вы можете создавать продукт. Поэтому, скорость здесь важна, а значит, важна модель управления.Эта цитата хорошо отражает нашу модель управления:

Если он пытается взять на себя сразу несколько вещей из этого, что-то одно будет хромать. Поэтому, команда должна быть достаточно сбалансирована, чтобы эти вещи можно было совмещать.

До 2016 года Chocofamily управлялась классически: был руководитель, то есть я, который управлял всеми направлениями. В какой-то момент стало ясно: что-то здесь не работает. Потому что, когда я один и здесь, к примеру, пять направлений, то в теории можно взять только один день в неделю для каждого. А твои конкуренты в это время уделяют одному направлению и пять, и шесть, и семь дней неделю. И мы поняли, что не поменяв что-то, мы не выиграем. И мы поменяли многое.

Децентрализация управления

Мы превратились с корпоративно управляемой сверху компании в группу компаний. Где, например, вместо одного движка – одного предпринимателя, появилось, как мы сейчас говорим, 350 предпринимателей. В этом и есть ключевая ценность.

Вот посмотрите на модели Tesla и Bugatti. У Bugatti очень мощный движок, невероятно быстро разгоняется. Но последняя Tesla Roadster опережает Bugatti, потому что у нее 4 двигателя – едет быстрее и стоит в 10 раз дешевле чем Bugatti.

Если посмотреть как развиваются наши коллеги, то здесь та же самая проблема. Некоторые предприниматели гонятся за продажами компании, забывая о сервисе. Тогда сервис падает, он переключается туда и так мечется из одной зоны в другую. И это вместо того, чтобы дать партнеру заниматься одним направлением и не терять фокус самому заниматься над своим делом. Это такая система, с которой столкнулся и я. И в момент, когда мы децентризовались, мы взлетели. Что изменилось? Вот несколько фундаментальных вещей, которые поменялись.

Мы понимали, что одному все не успеть и можно будет уделять только один день в неделю на один проект. И когда вы отдаете своему управленцу бразды правления, происходит чудо. У него развязываются руки, в работе уже нет узких мест, не нужно ждать, чтобы что-то утвердить. Проект гораздо быстрее двигается, потому что есть конкретное ответственное лицо по каждому из направлений.

Раньше мы брали просто исполнителя для выполнения определенной работы. Например, менеджер службы заботы отвечает на звонки. Но теперь мы ищем партнеров, которые не просто будут выполнять какие-то функции, а думать о том, как улучшить процесс изнутри, как сделать так, чтобы было меньше звонков, а не просто быть исполнителем. Мы хотим видеть не 350 сотрудников, а 350 предпринимателей. Мы хотим тратить все меньше и меньше времени на контроль. И как только вы передаете полномочия своим коллегам, у них появляется ответственность. И важно не забрать эту ответственность назад.

Пример о том, как раньше работало утверждение маркетинга. Приходит директор по маркетингу к директору и выкладывает предложения по работе. Директор не соглашается и говорит ему как сделать. Тот согласился, сделал как сказали, а в итоге провал, это решение не сработало. Директор винит директора по маркетингу, что тут никудышный специалист. Тот говорит, что действовал по поручению директора. Происходит размытие ответственности, потому что ответственность осталась на директоре, ведь он же принял решение. И чем чаще будет так происходит, тем чаще будет ситуация, когда у директора по маркетингу исчезнет желание что-либо предлагать.

Как это происходит у нас. Максимум, что сделает директор в такой ситуации - посоветует. Я не вмешиваюсь в работу директоров, только что-то советую, подсказываю, иногда даю им ошибаться. Моя задача не сказать как сделать, а услышать, как будут делать и как-то подсказать, помочь скорректировать решение, но не вмешиваться, пусть финальное решение будет за тем, кто собирается нести эту ответственность.

У нас нет четкого определения того, кто должен быть в управлении. Если человек проработал всего месяц, но он талантлив и умен, почему бы ему не дать возможность? Нет такого, что человек должен много проработать, прежде чем получить эту должность.

Обязанность возражать. Если сотрудник, то есть партнер, не согласен со своим руководителем, то он не просто может сказать, что тот неправильно сделал, он обязан это сделать. Все наши сотрудники собственники компании, мы даем опционы абсолютно всем. Если вы общаетесь с сотрудником Chocofamily, вы общаетесь с владельцем Chocofamily, то есть, он один из акционеров.

И представьте себе, человек слышит, что его партнер хоть и старше, выше по званию собирается принять неправильное решение. Тогда он не просто имеет право сказать, что компания не туда идет, он обязан сказать. Тогда руководитель переубеждает сотрудника в том, что тот не прав, если это не происходит, сотрудник обязан идти дальше к вышестоящему руководству и так по цепочке, пока это не решится на последнем уровне (руководитель службы, руководитель проекта, директор). Так сказать, внутренний Верховный суд.

Это очень важно, потому что у руководителей, которые долгое время работают и у них все хорошо получается, вырастает нимб над головой. Они считают, что они самые правильные, самые авторитетные и все должно быть по их решению. Но зачастую это не так.

Опционы для сотрудников

И еще важная вещь – опционы. Большинство людей не могут копить деньги, как только получают зарплату, ее тратят и не могут накопить ни на квартиру, ни на машину, ни на что другое. Мы понимаем, что с учетом нашего роста, что та опционная часть, которую мы даем, будет самая значимая часть их вознаграждения. Мы действительно быстро растем и не видим оснований того, почему мы можем расти медленнее. Цель у нас большая.

В 2017 году за нашу модель управления, в которой мы сделали наших сотрудников партнерами, нам дали звание лучшего HR-бренда Средней Азии. Мы действительно думаем о наших сотрудниках, о том, чтобы им нравилось у нас работать. У нас есть видео о нашем уютном офисе, как работает наша команда.

Мы хотели сделать офис, чтобы ребятам было комфортно и уютно как дома. У нас есть спортивная зона, игровые зоны, в офисе много света. Еще потрясающие стулья, как оказалось, это тоже важно. Вот, хотел показать вам Алмату, в Астане вы также можете прийти к нам в гости и посмотреть наш офис.

Совет директоров

Итак, кто принимает фундаментально важные решения Choco? Наш совет директоров.

Кто-то из этих людей работает с нами просто за спасибо, они не получают какие-то деньги за это, им просто интересно наблюдать и помогать, кто-то является также нашими акционерами.

Думать не только о продажах

В 2016 году произошла интересная ситуация. Мы сделали крупный аудит, привлекли компанию, оказалось у нас есть большая задолженность по налогам в $1 млн. Раньше мы на такие вещи внимания не обращали, нам казалось, что главное это продажи, продукт, маркетинг. Но в итоге это вылезло боком. Мы увидели большую сумму и нам нужно было найти деньги, чтобы выплатить долг.

Поэтому, когда мы нашли $1 млн., мы потратили эти деньги на оплату налогов. Было жалко и обидно, но мы были сами виноваты. И все таки, мы довольны тем, к чему пришла компания сейчас. И вырасти получилось, и партнеров получить, и объединить проекты, и сильную команду сформировать, и пользователей привлечь. Да, у нас 500 тыс., но и это неплохой результат, есть куда расти.

Куда мы идем?

Одна из наших главных целей – это довольство пользователя. Мы также хотим 5 млн. активных пользователей, то есть вырасти в 10 раз по пользователям. Вторая главная цель – собрать пользователей на одну нашу платформу. Мы хотим сохранить принцип платформы.

По сути, мы хотим собрать эти 5 млн. для того, чтобы открыть пользовательский API. И хотим передать пользователей нашим партнерам для того, чтобы каждый предприниматель, который не может тратить большие суммы на маркетинг, имел доступ к аудитории, которую мы соберем. Поэтому, принцип который мы собираемся исповедовать внутри Казахстана – это экосистема проектов. Мы хотим собрать аудиторию и предоставить доступ choco-партнерам по определенным правилам, чтобы и пользователь был с этим согласен, чтобы и ему была выгода от этого.

Кроме того, мы хотим выйти за пределы страны. Стереотип, в который мы до последнего верили – это то, что мы заполнили эту нишу, став крупной e-commerce компанией Казахстана. У нас это получилось, но полтора года назад мы поняли, что цель не верная. Даже если мы построим крупнейшую e-commerce компанию в Казахстане, все равно мы не будем слишком большими.

В 2016 году мы с бизнес-партнерами отправились в Силиконовую Долину, познакомившись с рядом предпринимателей. Не сказать, что они были очень крутыми, были ребята из Болгарии, Румынии, Непала и других подобных стран. История у них примерно такая: полтора года назад прибыли в США, получили $50 тыс. (не так уж и много), протестировали гипотезу, после чего не получилось это дело, сделали по-другому и вот, получилось. Сейчас они привлекают $50 млн. И тогда мы подумали о том, что мы кажется не тем и не там занимаемся.

И мы встретились с десятками подобными компаниями из развивающихся стран. Буквально на днях я вернулся из Киева, мы встречались там с ребятами у которых международные компании, которые стоят большие деньги. Когда-то они начинали с проекта Nur.kz. Один человек с Казахстана, другой с России, создали Nur.kz в 2009 году. В 2013 году они подумали, что Казахстан маленький и решили пойти в другие страны. В 2013 году они открывают сайт в Нигерии он становится популярным порталом Нигерии.

Ничего себе, давайте и в других странах откроем сайты? И они открыли. Интересно то, что теперь Nur.kz приносит им доход только 5% от их бизнеса по всем этим сайтам. У кого-то бизнес на 50 стран, 100 стран, 150 стран и тогда думаешь, что делаешь что-то не так.

Мы захотели выйти на другие страны, показать, что казахстанский продукт также может работать и за его пределами. Но наши продукты это такие продукты, аналоги которых есть и за рубежом. И мы захотели сделать новый проект с нуля, который был бы связан с этими проектами и как-то их объединял. И у нас это получилось, так появилось мобильное приложение Рахмет. По отзывам и по скорости роста для нас это большой прорыв. Я бы хотел показать ролик, как мы создавали этот продукт.

На этом у меня все, всем большой рахмет!