Офтоп Vitaly Salakhmir
856

Управление проектами: планирование

Менеджер управляет проектами – а этого никак нельзя сделать, если нет никакого понимания, когда что должно произойти по ходу выполнения проекта. Для того, чтобы понимание было, мы занимаемся планированием – тема сегодняшней статьи.

В закладки

Планирование

Представь себе, что тебе нужно построить тот же дом. Представь, что каким-то образом ты пропустил этап “планирование” и сразу начал строить. И вот ты берешь кирпичи, кладешь их друг на друга, потом понимаешь, что не рассчитал по финансам, и эту стройку закончить не можешь. Берешь кредит, продолжаешь строительство. Докладываешь кирпичные стены, кладешь сверху шифер и вдруг оказывается, что без фундамента эта тема долго не простоит (вообще не простоит, на самом деле). Ты ломаешь все, делаешь фундамент, кладешь кирпичи, крышу, а тут вдруг (внезапно!) оказывается, что до ближайших коммуникаций тридцать километров по прямой, и строить здесь дом бессмысленно вовсе. Ну или хотел ты шестикомнатный таунхаус, а получил одноэтажный барак. Можно, конечно, рассказать коллегам, что у тебя там был эджайл и все по плану, но не было там никакого плана. Планирование – та фича, которая должна помочь избежать подобных неожиданностей. Чем четче план – тем меньше шансов, что что-то пойдет не так. Идеально не будет никогда, но с планом жить станет проще.

Планирование – один из основных процессов в управлении проектами. По важности он чуть ли не важнее реализации проекта. Стоит этот процесс сразу за “инициализацией”, когда кто-то кому-то сказал: “проекту быть!”. На деле, та же инициализация тоже планируется, но в меньших масштабах. При планировании проекта мы должны понять, что от нас требуется, когда, что у нас к этому есть, как это влияет на что-то еще и когда мы это сможем вытащить. Планирование – наше все. К планированию относится и управление рисками, о нем я тоже однажды расскажу подробнее – в самом “управлении рисками” есть свой пунктик “планирование”.

Тема применима не только к управлению проектами – она применима даже к собственной жизни. Вот то, как ты расписываешь бюджет на месяц – планирование. То, как ты в гугл-календаре расставляешь даты отпусков – планирование. Когда ты выезжаешь на работу из Подольска к Садовому – тоже планирование (когда выехать, как проехать, на чем ехать). Есть такие люди, которые вот вообще ничего не планируют и летят туда, куда их пнут. Я про них рассказывать не буду, и вы меня не просите.

Планирование задач

Есть мнение, что неправильному планированию обязаны 80-90% провалов проектов (по срокам или содержанию, как минимум). Чтобы такого у вас (и у меня) не случалось, в этом блоке поговорим про макро-планирование, когда предмет планирования – целый проект. Я обещал углубиться в предмет с позиции практической – здесь будет с позиции практической. Все через призму менеджера проектов креативного агентства.

При планировании проектов у нас есть несколько основных групп планирования:

  • Планирование проектных задач
  • Планирование расписания проекта
  • Планирование команды проекта
  • Управление рисками

Ниже разберем каждый пункт отдельно. Помимо управления рисками – об этом напишу отдельно – сейчас это будут вкрапления в первые три пункта.

Планирование проектных задач

Главный документ в жизни проекта креативного агентства – техническое задание. В техническом задании мы расписываем общий набор того, что ожидаем на выходе. Еще технические задания подписывают и показывают потом заказчику в случае чего – мол, смотри, твоих требований в нем не имеется, потому изволь. Технические задания, кстати, пишутся до согласования стоимости проекта – стоимость потом напрямую зависит от содержания техзадания.

Возможности технического задания не ограничены – теоретически, в нем можно прописать не только все этапы, странички и кнопочки, но и то, как эти кнопки себя будут вести и какого цвета у этих страниц будет фон. Предупреждая читателя, ринувшегося срочно писать подробное техническое задание, говорю: все предусмотреть нереально и в перфекционизм особо вдаваться не рекомендую. Если написание технического задания займет полгода, а проект – месяц, то смысла в этом всем никакого нет. Некоторые проекты вообще не требуют технических заданий – включай благоразумие.

Я пишу технические задания только на функциональные вещи. Раздел такой-то, содержание такое-то, внутри происходит это-то. Увы, NDA, и ничего показать не могу, а писать отдельно под статью – не запланировано. Техническое задание должно быть структурировано, написано простым языком, избегать двусмысленностей – как мануал здесь можно брать статью о деловой переписке, правила те же.

В некоторых случаях, ты не сможешь написать техническое задание самостоятельно – от недостатка экспертизы или недостатка времени. В таких случаях подключаются другие ребята – например, сами исполнители, если исполнитель – программист, а речь идет о сложных технических вещах. В некоторых фирмах написанием техдокументации занимается отдельный специально обученный человек – технических писатель. У нас такого нет, плюс это дело мне само по себе нравится. Тебе я тоже рекомендую самостоятельно писать, чтобы люди, которые не будут отвечать за этот проект не наделали беды еще до старта оного. Или проверяй хотя бы.

Удобно писать технические задания в Google Docs, расставляя важные вещи заголовками – все чисто и аккуратно. Можно делиться ссылкой с заинтересованными лицами – они сразу напишут комментариев. Чем четче в техническом задании прописано, как что должно работать – тем меньше проблем возникнет при передаче проектных задач исполнителям. Менеджер налаживает процессы, а случаи, когда исполнитель уточняет у него каждый шаг, мало похоже на процесс. Автор знает о чем говорит, потому что автор, как человек самоуверенный, периодически может пропускать куски в техническом задании – может от ограничений во времени, а может потому что ленив.

Иногда вместо технического задания используется карта проекта – иерархическая структура. Под тип паука, в центре которого – название проекта, а из него исходят остальные задачи, соблюдая вложенность. Такое “техническое задание” сильно ускоряет оценку проекта, но снижает точность оценки – и времени, и содержания.

После того, как у нас есть техническое задание и понимание содержания проекта, задачи передаются в работу. Разумеется, после подписания задания клиентом.

Планирование расписания проекта

Здесь у нас планирование работ для передачи исполнителем + планирование сроков исполнения задач. Кто-то верно заметил, что управление проектами – разделение большого пласта на поменьше и попытка всунуть их в какие-то сроки. Примерно так все и есть: на куски мы пилим проект, чтобы было проще контролировать выполнение и расставлять их на таймлайне.

Какой-то особой техники резки задач у меня нет – я точно знаю, что задачи не должны сваливаться на голову исполнителя скопом и должны быть расставлены в логической последовательности. Должно быть понимание критического пути – списка задач, без которых проект жить не сможет, задач, вокруг которых выстраивается весь проект.

Методов пилки задач несколько:

  • Сделать каждый пункт и подпункт технического задания отдельной задачей, по иерархии.
  • Использовать сложные темы, типа PERT, и по итогу раздавать задачи исполнителям.

В несложных проектах наш друг – расстановка задач по иерархии. В диджитале сложные проекты случаются редко, потому запоминай. Графически такие планирование выливается в в иерархическую структуру работ – ИСР (или WBS). Иерархическая структура работ – один в один “карта проекта” (она же – ментальная карта или “майндмап”), только направлена в одну сторону. Можно иметь ее параллельно техническому заданию, хуже не станет.

Иерархическая структура работ.

PERT (его еще называют “сетевой график”) примерно в тысячу раз сложнее иерархического планирования, он нужен для сложных проектов – в них PERT поможет не допускать рисков, когда что-то сделано не вовремя. Этот метод планирования определяет последовательность решения задач – что следует до, что после. PERT также используется при оценки времени выполнения задач – интересной фишкой в нем является выставление трех сроков каждой задаче – оптимистическое время выполнения, пессимистическое время решение и наиболее вероятное. На основании этих трех оценок вычисляется наиболее вероятное время. Там ниже говорим про планирование времени, поймете почему это интересно и важно.

График PERT.

Критический путь (и метод критического пути) фича именно PERT. Я не использую сетевые графики в работе, но вот критический путь прям в душу запал. Суть его в том, что он определяет самую долгую последовательность задач – тех, которые нельзя подвинуть или избежать. Критический путь определяет минимальное время завершения проекта.

Итого, проект, в котором достаточно иерархической структуры при планировании задач, может выглядеть так:

  • нарисовать главную страницу сайта
  • нарисовать контентную страницу
  • нарисовать продуктовую страницу
  • сверстать главную страницу сайта
  • сверстать контентную страницу
  • сверстать продуктовую

Удобно при “водопаде”, о котором рассказывал в предыдущей статье. Плюс, такой проект гораздо проще в планировании времени – все понятно при взгляде сверху. Сетевой график используется, когда задач тысяча, и половина из них между собой связана – когда задача, которая должна быть выполнена после этапа Х зависит от задачи Y, не связанной с задачами A, B и C, которые в графике первые. PERT – такой эджайл при планировании, только что результат проекта точно определен, иначе не надо было бы вам этих графиков.

Возвращаясь к простым, линейным проектам, вернемся и к планированию сроков таких проектов. Кажется, лучшее, что было придумано в этой области – диаграмма Гантта. Это такой лист, где у тебя расписаны задачи с одной стороны, а с другой – линейный календарь, на который положены линии, когда эта задача уйдет в реализацию и будет выполнена.

Диаграмма Гантта.

Это тоже расписание проекта – у него может быть меньшая, по сравнению с сетевым графиком, детализация, но даже такая форма отображения таймлайна проекта лучше, чем никакая. Диаграмма Гантта собирается в экселе, на коленке за 5 минут.

Как-то не получилось у меня отдельно рассказать про планирование сроков проекта, расскажу вкратце и внутри блока “планирование расписания”. Сроки выполнения проекта вычисляются людьми, которые будут делать задачи внутри проекта – каждый в рамках своей зоны ответственности. Обычно это выглядит как указать пальцем в небо, и практика показывает, что палец подходит любой – даже вот твой. Планирование сроков выполнения проекта – всегда предсказание: можно угадать, а можно не угадать. Что с этим делать, я не знаю – обещал рассказать про риски, вот оно.

На планирование работы команды ( = выполнения проекта), работающей для внешнего заказчика влияют не только задачи внутри проекта – влияют задачи из параллельных проектов (ибо такого, чтобы кто-то сидел и ждал именно своего проекта, просто не бывает). Если используется PERT – сроки будут плюс-минус релевантными, ибо берется три пальца в небо и после небольшого вычисления выявляется наиболее вероятный палец. На тех проектах, где полезен PERT, вряд ли бывают конфликты между проектами, а те пальцы куда опытнее, чем мой. Быть может этот блок дополнит следующая статья, про микроменеджмент – там будет немного про управление временем.

После того как мы поняли, что нам нужно, что за чем следует и без чего проект жить не сможет, перемещаемся к планированию команды. Хотел сказать, сразу к работе, но как работать, когда работать пока некому.

Планирование команды проекта

Планирование команды проекта должно начинаться примерно на этапе инициализации. Чаще всего на этапе планирования задач уже есть кто-то, кто после будет работать с проектом. Например, люди, готовые поделиться экспертным мнением, чтобы ты, менеджер, потом не зафакапил чего-нибудь.

Где-то на Западе менеджер может скрупулезно выбирать членов команды под проект. Выяснять, насколько тот или иной человек подходит под проект, какие у него взаимоотношения с другими членами команды и почему у исполнителя может возникнуть нежелание работать. Для проектов он их как бы нанимает – изнутри компании, или из вне (рекрутинг или фрилансеры). Когда ты станешь менеджером, ты их тоже будешь нанимать. Только что выбора тебе особого не дадут – вот, есть человек, подключай. Это тебе скажет руководитель направления (или тимлид), в котором работает твой коллега.

Команда может планироваться двумя путями: сразу вся – когда на старте определяется, кто подключится к проекту на каждом этапе, или по мере потребности в ресурсах. В идеале, лучше первый вариант – чтобы все перезнакомились и потом показывали, что они там в процессе наделали, с чем следующему придется разбираться. Фактически чаще случается второй вариант – когда этап верстки планируется через два месяца, глупо планировать работу конкретного технолога, он за эти два месяца может переключиться на что угодно – ждать не будет. Еще есть вариант, когда в проекте группа исполнителей с одной ролью – здесь и так все понятно, они почти что один юнит исполнителя, только большой.

Планирование команды проекта (и отдельных ее членов) нужно делать заранее – никогда в нормальной жизни ты не встретишь ситуации, чтобы кто-то тебе понадобился, и вот сразу он, сидит, ждет когда ты его забрифуешь. Запрашивать ресурсы исполнителей нужно хотя бы за пару недель до – чтобы исполнитель тоже смог спланировать свою работу. Закончить ее например, или передать.

В этот блок отлично подошел бы текст про передачу задач исполнителям, но в Алматы уже вечер, а мне завтра на работу пилить, чтобы собрать для вас контент “с полей”. Добавил себе в задачи тему, поговорим о ней, когда коснемся работы с людьми в проекте.

Резюме

Итого, мануал.

  • Пишем техническое задание
  • Планируем сроки и задачи – когда что будет и что за чем следует
  • Собираем команду
  • ???
  • PROFIT!

Риски на каждом этапе.

  • Написать некорректное или неполное техническое задание
  • Неправильно запланировать последовательность или содержание задач
  • С исполнителями – какие угодно риски. От конфликта между проектами, до человеческого фактора

Это статья про планирование небольших проектов. Она для совсем начинающих менеджеров проектов и сочувствующих. В следующей серии планирую (sic!) рассказать про планирование личного времени и задач – про микроменеджмент. Перед следующей статьей предлагаю прочитать (или перечитать) статью про управление задачами в таск-менеджере.

Читателям: комментарии это здорово. В комментариях можно выражать свои пожелания, критиковать и поправлять – если достаточно экспертизы или есть свое мнение (тм). Минусовать и плюсовать тоже можно, если что не так – но от оценок никакого толка – лучше в комментариях написать, почему так, а не эдак. Приветствуются и комментарии от тех, кто работает с менеджерами со стороны, как исполнитель или заказчик – вы расскажете, как оно там выглядит, а мы с проджектами эту тему перетрем и сделаем вашу жизнь комфортнее.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Vitaly Salakhmir", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 5, "likes": 9, "favorites": 23, "is_advertisement": false, "subsite_label": "flood", "id": 39931, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 13 Jun 2018 19:07:03 +0300" }
{ "id": 39931, "author_id": 67656, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/39931\/get","add":"\/comments\/39931\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/39931"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199791, "possessions": [] }

5 комментариев 5 комм.

Популярные

По порядку

0

Как обычно высчитываются сроки по таскам - на основе истории или экспертного мнения или же самим исполнителем, PMом или по другому? Какие обычно запасы по срокам закладываются на таск? Если не влезаем по времени (например надо сдать за 240 часов проект), а по эстимэйтам выходит 280+, что в этом случае делать?

Ответить
0

И если можно - инструментарий под Pert, каким пользуетесь?

Ответить
1

1. Сроки по таскам (диджитал-проекты). Если задача входит в понимание менеджера (экспертное или историческое), вычисляется менеджером. Если нет, то исполнителем. Еще имеет значение, о каком исполнителе идет речь – если программист может прикинуть сроки на основе своего исторического/экспертного опыта, то дизайнер или технолог это вряд ли сделает – слишком большой разброс решений у первого (плюс, креативный процесс) и вообще непредсказуемый объем работ у второго. Тут можно перечитать абзац, где про пальцы в небо – при любой оценке происходит попытка предсказания.
2. Запасы по срокам. Запасы закладываются всегда и во все задачи – а вот по каким принципам, на публику рассказать не могу.
3. Если не влезаем по времени. Я не знаю, о каком проекте идет речь, не знаю его содержания, потому в общем.
а) Сократить содержание проекта – идти по "критическому пути", отбрасывая несущественное. Запускаться кусками, либо по Agile – итерациями.
б) Подключить дополнительных разработчиков – там где можно работать командой.
в) Если первые два пункта не подходят, передоговариваться с заказчиком.
У нас есть ограничения: сроки/стоимость/содержание – нельзя насильно всунуть что-то одно, чтобы с другой стороны не вылезло.
4. PERT. Не пользуюсь: либо проекты недостаточно большие, либо проекты достаточно большие, чтобы было лень этим заниматься :-) Рисовать графики можно хоть ручкой на бумаге, или в том же гуглдоке ("рисунок"). Лучшее что я встречал для рисования именно PERT – сервис draw.io (выбирайте флоучарты). Сервис бесплатный.

Ответить
1

Виталий, спасибо за ответы! Используете-ли вы препродакшен (MVP), или сразу начинаете делать в финал? Как вы считаете частый перевод разработчиков из одного направления задач - условно человек занимался backend'ом, но не очень хорошо справляется по срокам (в силу квалификации или небольшого практического знаний технологии), поэтому переводим его например на UX функционал, смотрим там, если не ок, то переводим ещё куда-то на другое направление. Это правильный подход или он не работает?

Ответить
1

Для внутренних проектов без MVP не обходимся (если это только не совсем простой проект). Скорее оно даже не MVP, но продукт, которым уже можно пользоваться – далее он развивается эволюционно.
Для клиентских проектов MVP фактически не используется – это увеличивает бюджет проекта, и этот оверкост ложится на плечи агентства, что не есть хорошо с позиции бизнеса. Были случаи, когда клиент предлагал начать с MVP – если самому клиенту нужно протестировать идею. Было такое, что MVP после тестов убивался, и боевой проект начинали делать с нуля – частный случай.

По поводу перевода людей из одного направления в другое – могу выразить субъективный взгляд, ибо на практике с таким почти не встречался, а переводить кого-то вне полномочий. "Правильный подход или он не работает?" – а как он должен работать, чего компания добивается? Того, что угадает и человек вдруг окажется крайне хорошим исполнителем в сфере, в которую его отправили на удачу? :-) Тут важны детали: если человека перекидывают из отдела в отдел, чтобы угадать, где он будет лучше работать – это так себе затея. Если человек пришел в тот же бэкэнд и не вывез, но у него хороший бэкграунд как UX (и он не против вернуться обратно), то конечно, это сработает лучше.

Ответить

0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }