Офтоп Алексей Макин
832

Стратегические вопросы: зачем бизнесу на самом деле нужна стратегия

В закладки

Причины роста или смерти компаний ищут в чем угодно — от качества услуг или продукта до смены руководителей или действий конкурентов. Но чаще всего никто толком не помнит, зачем затевался бизнес и каким должен был стать. В то же время стратегия может стать инструментом обеспечения постоянного роста. Есть несколько распространенных заблуждений, из-за которых стратегия компании воспринимается как нечто бесполезное.

Заблуждение № 1: стратегия не нужна

Быстро расти проще всего с нуля. И часто стратегия нового бизнеса выглядит в лучшем случае как описание той же компании, но занимающей большую долю рынка. Чаще всего стратегии как документа нет вообще — в виде замыслов и идей она хранится в голове руководителя, или же ее распечатанный на офисном принтере вариант хранится в сейфе вместе с уставом.

Стратегия компании — не монолит в позолоте. Это инструмент, который при правильном использовании позволяет компании не просто разрастаться, а развиваться — прирост в контрактах и сотрудниках отнюдь не означает, что дела у бизнеса идут хорошо.

Самый яркий пример такого подхода — стратегия General Electric, разработанная легендарным Джеком Уэлчем. Он сформулировал вопросы, ответы на которые нужны для понимания места компании на рынке и ее возможностей. Исходя из этого и была создана стратегия, которая позволила достичь рекордной прибыли за всю историю бизнеса.Решения Джека Уэлча не были популярными, но каждое из них соответствовало заявленной стратегии и вело компанию к успеху — почитайте.

Особенно ярко это видно на растущих рынках с высоким спросом, где компании нужно выбирать, какие контракты подходят, а от каких стоит отказаться — чем больше вариантов, тем жестче фильтр.

На этом этапе важно понять: а что для твоей компании значит «хороший контракт» — и это самое интересное. В этот момент стратегия, где зафиксированы цели компании, описаны услуги и клиенты становится ориентиром. Если перед вами два контракта, один из которых приближает вас к обозначенной цели, а второй — нет, понятно, от чего отказаться. И да, отказываться нужно, но это тема для другой колонки.

Заблуждение 2: стратегия = общие слова

Следствие первого заблуждения и работы некомпетентных консультантов. Стратегия — это не про цели, амбиции и желания. Она должна отражать ситуацию на рынке, господствующие тренды, основных конкурентов, ваше видение собственных услуг и места.

Четко определите факторы роста, риски, направления роста и учтите, достаточно ли у вас ресурсов, чтобы расти в запланированном темпе. Бизнесы в 50 млн и 50 человек и компании с оборотом в 600 млн и штатом в 300-400 человек — принципиально разные. Например, у вас есть машина, на которой нужно проехать 1 000 км из точки А в точку B — это реально. Но когда на вашем пути океан, нужен принципиально другой механизм — самолет. И управляемый рост — это не новые сотрудники или контракты, а формирование новой структуры, которая выдержит рост. Пока ты едешь на машине, и у тебя 50 человек, нужно строить самолет — систему управления, позволяющую перейти в новое состояние.

Кто-то на этом этапе нанимает топ-менеджеров, чтобы они занялись выстраиванием системы. Мы попробовали и поняли, что такой подход для нас неэффективен — слишком долго и трудно объяснять, как устроена философия роботов и почему стандартные подходы у нас могут не работать. На мой взгляд, это справедливо для стартапов и агентств — команд, в которых эффективность работы обеспечивается в том числе за счет гибкости и личной заинтересованности каждого. Если у вас так же — подумайте, как ваши сотрудники могут расти, и доверьте им постепенно выстраивать ваш самолет.

У Redmadrobot было два основных момента, когда компания менялась радикально. Это 2013 год — тогда людей в команде было очень мало, мы впервые разработали стратегию и начали настойчиво ей следовать, тратя время и ресурсы на развитие. Вторая поворотная точка — 2016 год, когда мы поменяли систему управления. Начиная с 2013 года Redmadrobot ежегодно прирастает в два раза. За это время изменились факторы роста, робот стал другим.

Заблуждение 3: стратегия на 5 лет

Работать над стратегией нужно каждый день. Это не означает ее бесконечное переписывание — но думать над тем, какие изменения нужны, чтобы выстроить ваш самолет. И тратить время на изучение окружающей среды нужно постоянно. В какой-то момент из предложений и предположений формируется решение о выводе новых услуг на рынок или закрытии некоторых проектов.

Глупо думать, что решения, принятые 5 лет назад будут незыблемо правильными. Хрестоматийный пример — падение Nokia. В 2007 доля компании на рынке составляла 41% — столько сейчас нет ни у Samsung, ни у Apple. Но рассматривая рынок с точки зрения лидера, компания не заметила изменений — в результате с выходом iOS и Android Nokia потеряла технологическое, а затем репутационное преимущество и в конце концов перестала существовать.

Компании, которые постоянно анализируют рынок и корректируют стратегии, нормально переживают даже кардинальные изменения. Вспомните пейджинговых операторов — технология устарела, но не все компании умерли с ней. Те, у кого были технологии и управленческий потенциал, перешли в другие рынки. Например, «ВессоЛинк» — они сохранили управленческую команду и технологический потенциал, просто перенаправили интеллектуальный потенциал в другие рынки и начали заниматься системами видеонаблюдения, интеграцией и так далее.

Понятно, что смерть рынка вы заметите — и снова кажется, что стратегия тут не при чем. Но пересматривать стоит и поведение на растущем рынке. Если бы мы придерживались сейчас стратегии, с которой работали пять лет назад — только крупные клиенты с большими годовыми бюджетами, Redmadrobot уже вылетел бы с рынка. На первом этапе, когда агентства продавали сам подход к разработке, такой подход работал. Постепенно компании разобрались в том, как ведется мобильная разработка, у всех появилось базовое понимание, и рынок начал мыслить в русле проверки бизнес-идей. Более зрелыми стали заказчики: в инхаус-командах появились продакт-менеджеры, product owner’ы, Scrum-мастера. Компании не готовы отдавать агентствам годовые бюджеты — изменился сам подход к разработке и запуску проектов. Теперь все начинается с проверки бизнес-идеи на небольшом бюджете и сроках — agile проникает и в бизнес-проекты. И если ты скажешь: пока нет большого годового бюджета, я с вами разговаривать не буду — и с тобой никто не будет разговаривать. Но раньше это работало.

Просто вспомните, каким был тогда рынок, на котором работает ваша компания, что знали и умели вы и ваши конкуренты пять лет назад. А теперь откройте стратегию.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Алексей Макин", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 5, "likes": 13, "favorites": 1, "is_advertisement": false, "subsite_label": "flood", "id": 42641, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 26 Jul 2018 13:12:01 +0300" }
{ "id": 42641, "author_id": 189192, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/42641\/get","add":"\/comments\/42641\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/42641"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199791, "possessions": [] }

5 комментариев 5 комм.

Популярные

По порядку

1

Вы высосано из пальца чуть более, чем полностью. Вы серьезно думаете, что у Нокии не было экспертов по стратегии? Ага... И упомянутый GE тоже после ухода одного Велча забил на стратегию? У Майкрософт при Балмере не занимался стратергией? У тысячи других компаний, которые разорились. Это как опросить миллиардеров и окажется, что они все ходили в школу - следовательно можно писать статью "зачем ходить в школу")))))

Ответить
0

Привет из тлт )

Ответить
0

+1 к привету из тлт (-8

Ответить
0

Алексей, порекомендуйте книги / материалы по построению стратегии.

Ответить
0

Статья абстрактная благодаря примерам.

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }