Организация производства по Теории ограничений «с нуля». Часть 4
Повышение эффективности производства через управление запасами по ТОС на заводе «Заряд». Окончание цикла статей.
При организации производства один из первых прорабатываемых вопросов – снабжение сырьем и материалами. Отсутствие хотя бы одной позиции может остановить производство всего завода. Но одного наличия мало. Еще необходимо убедиться, что мы не держим излишних запасов. В случае с «Зарядом», излишки некоторого сырья, кроме связывания денег, могли привести к его порче. Некоторые необходимые компоненты имеют ограниченный срок хранения.
Организация производства была спроектирована таким образом, что, как такового, производственного плана не было – завод производил только то, что было востребовано рынком. Поэтому спрогнозировать объем потребления, особенно в первое время, было невозможно. В таких условиях прекрасно себя показывает метод управления запасами теории ограничений – по реальному потреблению.
На каждую единицу сырья определяется уровень запасов, и на основании определенных алгоритмов он поддерживается в актуальном состоянии. Если потребление растет, то он увеличивается, если падает – уменьшается. За эту адаптацию отвечает программа управления запасами, про которую я писал в предыдущей статье.
Показатели управления запасами
Вопрос управления запасами нас интересует в первую очередь потому, что он оказывает мощное влияние на «здоровье» предприятия, в первую очередь, на финансовую его составляющую. Качество управления запасами можно, в основном, определить двумя показателями – долей дефицитов и оборачиваемостью запасов. С первым показателем все ясно – дефицит должен стремиться к нулю. Со вторым – чуть сложнее.
Оборачиваемость можно рассчитать по формуле:
Оборачиваемость = Продажи / Запасы
В данной формуле нас интересует величина запаса. Точной цифры оптимального объема запасов в целом и по каждой позиции в частности не существует, поэтому мы должны стремиться к минимизации этого показателя, при сохранении 100% наличия, дабы не допустить простой производства.
На объем запасов влияют, в первую очередь, следующие факторы:
- величина и уровень вариации спроса;
- минимальная партия;
- время пополнения.
На величину и вариации спроса мы при управлении запасами влиять не можем. Другие факторы – размер минимальной партии и время пополнения – обычно имеют значительный потенциал для снижения. Размер минимальной партии нас интересует в первую очередь потому, что она напрямую влияет на минимальный целевой уровень запасов на складе, а также опосредованно определяет частоту поставок. Минимальный целевой уровень запасов, чаще всего, не может быть меньше трех минимальных партий. Поэтому, если минимальная партия большая – мы автоматически должны хранить большой запас.
Объем запасов пропорционален времени пополнения, которое складывается из трех составляющих:
Время пополнения = Время формирования заказа + Время транспортной доставки + 0,5 * Период пополнения
Период пополнения – это время между двумя последовательными поставками. Чаще всего фокус внимания снабженцев направлен на снижение цены. В ход идут такие приемы как, например, увеличение партий. Но потенциал снижения цены очень невелик, а на складе скапливаются массы материала «на будущее», потому что так было «дешевле». Кроме того, могут значительно возрасти потери вследствие устаревания.
Если рассмотреть этот вопрос с позиции пользы для всего предприятия, то гораздо больший смысл имеет работать именно со временем пополнения. Потенциал для улучшения там значительно выше. Для любого предприятия высвобождение 30% замороженных денег в запасах сырья дадут значительный скачок ROI. Так мы и поступили при работе с «Зарядом» – была проведена большая работа по проработке путей сокращения времени пополнения, минимальной партии и частоты заказов каждой позиции. Но особый смысл такая работа обретает в ситуации, когда на предприятии основное ограничение – оборотные денежные средства.
Связь с ограничением
Во время сопровождения завода «ЗаряД» в начале их работы, мы периодически проводили мониторинг ситуации. Предложение ценности для розницы работало отлично, договоренности с дилерами о продаже товара достигались относительно легко. К сожалению, скорость продаж в розничных магазинах оказалась ниже ожидаемой. В определенный момент стало ясно, что ограничением завода перестал быть рынок – ограничение переместилось на оборотные средства. Методы управления предприятием, которые использовались до этого, стали неприменимы в текущей ситуации.
Согласно подходу Теории ограничений, одним из «нетипичных» показателей, которые мы используем, был проход на единицу ограничения. Использование такого показателя позволяет легко принимать правильные решения и, так как ограничение изменилось, было необходимо пересмотреть предпринимаемые действия. Так как у нас было ограничение денежных средств, мы стали рассматривать все решения в этом контексте – сколько денег мы зарабатываем и за какой срок на каждый вложенный рубль. Проход на единицу ограничения – это получаемые компанией средства (продажи минус прямые переменные расходы) в единицу времени на единицу ограничения. При условии, что ограничением являются денежные средства, проход рассчитывается на единицу вложенных денежных средств. Вот как это работает при управлении закупом сырья. При рассмотрении вопроса поставки сырья, доля которого в переменных затратах высокая, необходимо было принять решение о способе его доставки. Сырье доставляется из-за границы, типовой срок поставки – 45 дней по железной дороге, доставка авиатранспортом – 15 дней.
Здесь: Стоимость – стоимость готового изделия, TVC – прямые переменные затраты на единицу продукции.
Расчет показал, что скорость генерации денежных средств на 25% выше, если использовать авиационную доставку. И это при том, что стоимость ее существенно выше. Этот способ доставки в тот момент и был выбран. Используя традиционные показатели, мы бы вряд ли смогли прийти к такому контр-интуитивному выводу – при нехватке денег использовать гораздо более дорогой способ доставки.
Когда внешние условия изменились, и ограничение предприятия опять переместилось, то это решение больше не было «правильным» и могло только навредить. За этим необходимо постоянно следить и вовремя менять модели поведения. Мы неоднократно наблюдали на разных предприятиях, что решения, которые помогли им однажды в определенной ситуации, оставались в предприятии надолго, даже при том, что уже приносили больше вреда, чем пользы. Такие убеждения необходимо выявлять и вовремя отказываться от них.
Автор: Андрей Конопля, консультант по Теории ограничений, специалист по внедрению ПО