Что делать стартапу, чтобы превратить партнёрство с корпорацией в сделку по продаже

Венчурный инвестор Павел Черкашин — о том, почему наличие хорошего продукта недостаточно для начала переговоров.

Сейчас самое время задуматься о продаже вашего стартапа. Глобальный рынок слияний и поглощений растёт: в первом квартале 2018 года сумма сделок достигла рекордного значения в $1,2 трлн — на 67% больше, чем в первом квартале прошлого года. В то же время количество таких сделок снизилось на 10%, а это значит, что средняя сумма сделки существенно увеличилась. Прогнозируется, что суммарный размер сделок по слиянию и поглощению может составить $3,2 трлн в 2018 году.

ИТ-гиганты съедают по стартапу в день. Большинство этих сделок — поглощения маленьких команд (в англоязычной среде это называется "acquihiring" — acquisition hiring), которые проводятся для получения технологии, интеллектуальной собственности, пользовательской базы или чтобы избавиться от потенциального конкурента.

Все мы слышали истории, как неким стартаперам удалось продать свой бизнес за один день и получить миллиарды долларов. Большинству так не везёт. Они бродят по коридорам корпораций и не понимают, почему все их попытки заканчиваются неудачей.

Наличие хорошего продукта или сервиса — недостаточное условие для начала переговоров. Стартаперы должны понимать потребности потенциальных покупателей, а также контекст, в котором они функционируют.

Прежде чем стать инвестором, я занимал руководящие должности в нескольких корпорациях, а ещё раньше основал три компании и продал их ведущим мировым организациям. Вот мои инсайды.

Корпорации оперируют по несколько другим принципам, нежели стартапы и малый бизнес. В частности, корпорация — это не один центр интересов или один человек, принимающий решения, а большое количество центров интересов, в том числе противоречивых. Нередко руководители подразделений готовы сделать друг другу любую гадость, ведя себя хуже конкурентов.

Чтобы успешно работать с корпорацией, стартапы должны понимать цели и стратегии отдельных людей, которые принимают решения. Стартап, который научится маневрировать в коридорах крупной корпорации и использовать существующие интересы и отношения в своих целях, имеет все шансы на успех.

Партнёрство открывает двери в корпорацию, в том числе в её департаменты корпоративного развития и слияний, и поглощений. И оно должно помогать вести разговор о поглощении, а не блокировать его. То есть стартап должен выстроить отношения с корпорацией так, чтобы та захотела приобрести его позднее.

Для корпорации сделка по покупке стартапа имеет смысл только тогда, когда стартап независим. Например, если стартап подписывает эксклюзивные отношения с корпорацией, то корпорация его никогда не купит, потому что она закрыла риск этого стартапа уйти к конкуренту.

Стартапы и корпорации часто вступают в симбиотические отношения. Как акул сопровождают рыбы-лоцманы, которые, с одной стороны, кормятся объедками, а с другой — помогают акуле поддерживать гигиену, так и стартап во многом может выполнять схожие функции для корпорации. Может, это звучит не так красиво, но в жизни работает довольно эффективно.

Стартап находит конкретную неэффективность рядом с корпорацией и заполняет её своей эффективностью, динамичностью и мобильностью, становясь неотъемлемой частью инфраструктуры, экосистемы этой корпорации.

Может показаться, что это хорошая стратегия, но многие корпорации никогда не купят такой стартап. Например, производитель электроники никогда не купит своего даже самого лучшего реселлера, поскольку тогда он испортит отношения с другими партнёрами.

Делая стартап, который потенциально хочется продать корпорации, надо понимать стратегию и направления развития корпорации. Корпорации поглощают только тех, кто предлагает новый продукт в рамках направления их развития или какое-то существенное улучшение их основной ценности или продукта.

Например, провайдер облачного сервиса может купить стартап, который делает решение для повышения безопасности предоставляемого сервиса, но он не купит партнёра, который занимается распространением этого сервиса.

Стартап может быть как сильным партнёром для корпорации, так и потенциальным конкурентом. Дружеское партнёрство открывает двери и создаёт основу для разговора о покупке. Закрывает сделку страх менеджеров корпораций, что если они не купят стартап, то это сделают конкуренты, либо сам стартап станет полноценным конкурентом.

Чтобы подтолкнуть корпорацию к покупке, стартап должен представлять потенциальную угрозу. Нужно определить пробелы, которые не позволяют корпорации в полной мере конкурировать с другими лидерами в приоритетных направлениях развития: как существующих, так и новых.

Такими пробелами могут быть клиентская база, технология, географический охват (например, благодаря сети партнеров) и так далее. Заполнив эти пробелы, стартапы обязательно буду замечены корпорациями, которые хотят быстро развить свой бизнес и повысить конкурентоспособность.

Для любого стартапа покупка его корпорацией — отличный вариант развития событий. Чтобы продать стартап быстро и успешно, нужно думать, как корпоративные менеджеры и избегать ловушек, описанных выше. Помните, что разговор по поглощению стартапа пойдёт легче и быстрее, если менеджеры корпорации увидят в сделке преимущества для себя лично, например, возможность карьерного роста.

Павел Черкашин — венчурный инвестор, сооснователь и управляющий партнер Mindrock Capital и управляющий партнер GVA Capital. Павел инвестирует в искусственный интеллект, блокчейн и самоуправляемые автомобили. Ранее в своей карьере Павел возглавлял подразделение потребительских и онлайн-сервисов в Microsoft Россия, основал и управлял офисом Adobe в России и СНГ, построил несколько успешных ИТ-компаний: Sputnik Labs, AdWatch и Actis Systems (все три приобретены лидирующими в своих отраслях организациями).