Делать бизнес с друзьями и не поссориться

Основатели TimePad, ParkApp, i'Way, психолог и юрист — о том, как разделять рабочие и дружеские отношения и необходимости документировать права и обязанности.

В 2008 году сервис запустили четыре студента Высшей школы экономики. Вначале это был небольшой проект «для себя», так как они организовывали мероприятия в бизнес-инкубаторе «Вышки».

Почти сразу после запуска команду покинул один из партнёров. В 2018 году основатель Qiwi Сергей Солонин выкупил сервис. Создатели TimePad продолжают работу над ним. Сервис продает билетов приблизительно на 2 млрд рублей в год.

Я думаю, что плюс ведения бизнеса с друзьями — ты знаешь, чего ожидать от человека, ты понимаешь сильные и слабые стороны партнёра и можешь правильно распределять задачи и ответственность.

Когда основали TimePad, мы с Артёмом были однокурсниками, а с Людой работали в бизнес-инкубаторе. Там мы научились разделять отношения на рабочие и дружеские. Так удаётся разделять деловое и личное пространство и относиться к коллегам более беспристрастно.

Мы очень много времени проводили вместе на работе, график был ненормированным, даже по ночам и выходным мы обсуждали рабочие моменты. Когда встречались вне работы, всё равно продолжали её обсуждать, потому что это было срочно и важно.

Плюс такого ведения бизнеса — это становится твоим хобби, от которого ты не устаёшь. Обратная сторона — дружеское общение часто заменяется решением рабочих вопросов, а обсуждение личных тем кажется неуместным.

Когда бизнес подрос, у нас появилась возможность не работать круглосуточно, в нерабочее время мы стали отдыхать друг от друга. Наши рабочие отношения выступили на передний план. Когда мы выйдем из этого бизнеса, думаю, захочется снова больше времени посвящать дружескому общению. Ведь будет возможность соскучиться по человеку за рабочую неделю.

В целом стоит понимать, что риск охлаждения дружеских отношений в процессе ведения бизнеса вместе велик. Зависит от конкретных людей и того, насколько умело люди переключаются с одной роли на другую.

Вскоре после запуска проекта нам пришлось расстаться с четвёртым партнёром. Он хороший человек, но работалось вместе плохо: было больше споров, чем нацеленности на результат. Мы поняли, что нам не по пути, и предложили расстаться.

Это решение было абсолютно верным. Если на старте вместе тяжело работать, каждое решение буксует, значит, и дальше принятие денежных решений будет тяжелым и рискованным для бизнеса. После его увольнения никакой неприязни друг к другу не было.

У нас долго не было каких-то чётких правил, что будет в случае серьёзных разногласий. Нам всегда удавалось договориться об основополагающих вещах. А бытовые проблемы всегда есть, здесь никакие правила не помогут.

Наши первые зафиксированные правила по разделению бизнеса появились, когда мы переделывали акционерные документы. Все рекомендуют прописать, что партнёры будут делать во всех неприятных ситуациях, которые могут произойти.

В основном мы всегда договаривались самостоятельно. Но есть и удачный опыт работы с фасилитатором. С помощью фасилитационной сессии мы поняли, что наши позиции не так уж и отличаются, что в главном мы сходимся. Хотя до разговора казалось совсем не так, и мы не могли прийти к общему мнению, начинали злиться друг на друга.

Очень важно отделить эмоции от фактов, донести факты до собеседника, используя его язык. Этого мы и добились с помощью фасилитатора.

Всё выглядит очень просто, но внутри спора сложно это сделать самостоятельно, потому что каждого из участников спора захватывают эмоции. Внешнему человеку увидеть и разложить ситуацию по полочкам проще.

У нас всегда была неклассическая структура руководящего состава. Поскольку мы начинали втроём, то сразу разделили сферы ответственности. У нас никогда не было одного главного. Должность генерального директора мы «перекидывали» друг другу несколько раз. Нам всегда говорили, что это не работает, но TimePad десять лет, и мы пример того, что так можно.

Для нас троих это сработало. В такой структуре есть плюсы: в трудные времена спасало, что среди нас не было одного главного. Это как табуретка на трех ножках. Кто-то из нас троих обязательно относился к проблемам позитивнее, чем остальные.

Сейчас у нас наёмный генеральный директор, которого изначально мы пригласили на роль коммерческого директора. Через пару лет мы убедились, что он понимает суть бизнеса, все процессы — и решили впервые назначить генерального директора не из основателей.

Назначение наёмного генерального директора важно при переходе бизнеса к новому акционеру: это облегчает выход партнёров и даёт гарантию, что бизнес продолжит стабильно работать.

На наши отношения это не повлияло. Мы достаточно формально относились к должности генерального директора: «Ну и что, что у меня на визитке это написано, всё равно каждый будет делать то, что сейчас необходимо для развития бизнеса.

Сейчас мы по-прежнему работаем в компании. Хотя бизнес продан, у нас есть возможность оставаться в компании, пока это обоюдно интересно нам и новому акционеру.

В 2011 году Евгений Либерманн переехал из Екатеринбурга в Москву, а через два года к нему приехал его друг. История создания приложения для парковок началась в 2013 году, когда друзья собрались пойти в Starbucks на Новокузнецкой и искали место, где припарковаться.

Позже у проекта начались сложности, деньги первого инвестора кончились. В тот момент Евгений узнал, что его друг выходит из бизнеса. Сейчас приложением пользуются более 700 тысяч человек. Через ParkApp можно оплачивать все уличные парковки Москвы.

Главное преимущество партнёрства с другом для меня — гарантия поддержки. Ведь мы часто нуждаемся не в самой поддержке, а в уверенности, что можем её получить. Мы 12 лет были друзьями, во время создания бизнеса возникало много нервозных ситуаций, которые легче пережить вместе.

Моему компаньону было непросто осознавать, что у него нет гарантированного места работы. Когда дело дошло до регистрации юридического лица — а оно дошло не сразу, а только когда мы нашли инвестора, — встал вопрос, кто из нас, двух друзей, будет генеральным директором.

Когда мы распределили роли, у него всегда было ощущение, что он работает не со мной, а на меня. Друг тяжело воспринимал мои просьбы, воспринимая их как указания, из-за этого я часто встречал сопротивление с его стороны. Потом я понял, что, если задачу ему ставлю не я, а третий человек, инвестор, это воспринимается нормально. Именно потому, что он не приятель, а инвестор и деловой партнер.

Мне было необходимо, чтобы определённые задачи выполнялись в конкретные сроки, и я часто забывал про вежливость. Сухость и жёсткость не были моей целью, мне казалось, что мы вместе одинаково жертвуем собой ради общего дела.

Так как я никогда не работал по найму, у меня стёрта грань между пятницей и понедельником, от своего партнёра я ждал того же. Но дело было не только в жёсткости. Все поручения, сказанные даже самым нежным голосом, ранят человека. Первая мысль, которая появляется в его голове: «Почему мой друг мне приказывает?».

Мы разошлись между инвестиционными раундами, когда деньги ангела-инвестора уже закончились и разработчикам нечем было платить. В таких ситуациях основатели всегда должны оставаться «локомотивом» компании, а не превращаться в «пассажира», ищущего личный заработок на стороне.

«Пассажир» с большой долей в акционерном капитале становится красным флагом для любого потенциального инвестора при проведении Due Diligence (процедура составления объективного представления об объекте инвестирования, которая проводится, чтобы оценить целесообразность вложений).

Я понимал, что всё идёт именно к распаду нашего союза, но не думал, что это произойдет так быстро.

После ухода партнёра без поддержки было тяжело: команда разбежалась, денег не было. Меня посещали худшие мысли, хотелось всё бросить. Финансирование нашлось спустя четыре месяца. Я набрал новую команду. С бывшим партнёром мы больше никогда не общались.

Сейчас я понимаю: чтобы делать бизнес с друзьями, нужно быть очень ответственным. Ни я, ни мой друг на тот момент не были готовы к этому, хоть и дружили 12 лет.

Все бизнесмены, с которыми я говорил на тему ведения бизнеса с другом, говорили, что обязательное условие — прописывать каждый шаг и каждый чих «на берегу» документально. Как в брачном контракте: когда вы женитесь, вы никогда не думаете о разводе. Но если приходится это делать, то гораздо легче, когда контракт есть.

Но, тем не менее, я не зарекаюсь, что не буду больше вести бизнес с близким мне человеком.

Дмитрий Сарайкин согласился прийти в стартап своего друга детства Дмитрия Салихова в 2009 году, уволившись из агентства, в котором работал медиааналитиком. В том же году, когда сервис был ещё никому неизвестен, Салихов подарил Сарайкину 40% компании на день рождения. В 2017 году i’way получила 880 млн рублей выручки.

Какого-то поворотного момента, в который я решил стать бизнес-партнёром Дмитрия, не было. Сначала я помогал ему с написанием текстов, с сайтом, потом мы сняли офис, я очень быстро уволился, и i’way стал моим основным местом работы.

Мы в определённый момент сели и договорились: доход партнёров будет такой-то, доли — такими-то. Договорённость была только на словах, а примерно через год мы закрепили наши отношения. Зачем? Это базовое правило любого бизнеса. Я не помню, честно говоря, детали, почему конкретно это тогда произошло. Но никакого конфликта с документальной фиксацией долей и ролей связано не было.

Преимущество ведения бизнеса с другом — это доверие, ведь человека ты знаешь много лет. Сложность — в выстраивании субординации, это не очень приятный момент. Вчера вы просто друзья, а сегодня твой друг — твой начальник.

Генеральному директору нужно добиваться результата и «навязывать» свою волю, и первые пару лет мне было некомфортно, а потом мы приработались. Сейчас всё спокойно, роли распределены.

Сначала мы приглашали на работу своих друзей, и отношения с ними после этого портились. С кем-то мы рвали навсегда, с кем-то после расставания как с коллегами возвращались на исходный уровень. С 2010 года в команде остался только один человек из тех, кто пришёл как друг.

Сейчас мы с Дмитрием осознанно не зовём в команду знакомых и друзей. И вообще не принимаем участия в поиске кадров.

Мне кажется, критичность расставания с бизнес-партнёром сильно зависит от того, на каком этапе находится ваше дело. Если это начало, то такая ситуация может быть очень опасной и драматичной, надо быстро расставаться и разделять доли. Если это зрелый этап, когда все процессы построены и отлажены, это вполне нормально.

Сейчас мы с Дмитрием параллельно ведём свои собственные проекты, но пять лет назад такого нельзя было бы представить. Если, например, Дмитрий скажет: «Не хочу быть гендиректором, хочу на Ямайку», — и решит продать свою долю, ничего экстраординарного не произойдет. Просто сядем за стол переговоров, обсудим новые условия.

Несмотря на распространённые стереотипы о невозможности дружбы в бизнесе, таких позитивных кейсов в современном российском бизнесе уже много.

Заранее, «на берегу», вашему тандему важно не только разработать бизнес-план и нарисовать экономическую модель компании, но и выполнить следующие условия.

Лучший способ зафиксировать отношения с партнёром по бизнесу — подписать корпоративный договор, предусмотренный статьёй 67.2 Гражданского кодекса. Даже если у вас нет финансовых результатов, ведение предпринимательской деятельности партнёрами по закону допустимо лишь при регистрации юридического лица.

Оптимальная форма для начинающих бизнесменов — ООО, где доли между участниками будут разделены, а их права и обязанности — закреплены в учредительных документах.

Требования партнёра законны и обоснованны, только если основание для их возникновения закреплено документально. Неправомерные требования бывших партнёров можно квалифицировать как вымогательство. Это влечёт ответственность по статье 163 Уголовного кодекса.

Если вам угрожают бывшие партнёры по бизнесу, а ваши отношения не были формально закреплены, обращайтесь в правоохранительные органы — закон будет на вашей стороне. В этом случае законодательство рассматривает бизнес как собственность и защищает права обладателя.

Чтобы решить конфликт между собственниками бизнеса, наиболее эффективно обращаться к юристам, специализирующимся на корпоративном и предпринимательском праве, профессиональным медиаторам.

Эксперты по разрешению корпоративных споров часто способны глубже самих собственников оценить ситуацию и примирить противоборствующие стороны, обозначив им все плюсы и минусы предстоящего «раздела» бизнеса. Ведь любой корпоративный конфликт деструктивен и не способен принести пользу самому бизнесу.