Какого цвета ваш бизнес?

Теория деления бизнес-организаций на цвета радужного спектра совсем юна. В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по "лестнице". Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет. В 2014 году бельгийский консультант, коуч и фасилитатор Фредерик Лалу применил эту теорию к современным компаниям.

Его книга "Открывая организации будущего" считается одной из самых влиятельных книг по менеджменту. Она вдохновила тысячи организаций на радикальные изменения, выработку совершенно иного набора принципов и методов управления.

Лалу исходил из того, что человечество с каждым скачком в своем развитии изобретает новые формы организаций и методы управления. При этом старые формы тоже остаются существовать. Сейчас, по его мнению, настало время очередного скачка и появления новых форм организаций. Их поиску, а также анализу и классификации старых форм и посвящено его исследование.

Их прообраз – это появление около 10 тысяч лет назад первых вождей и протоимперий. В красных организациях никто не заботится о чувствах других, методика управления – агрессивная, постоянны злоупотребление силой и властью в межличностных отношениях, иерархия слабая, максимум на 3–4 уровня, все завязано на личности лидера.

"Вожак или лидер красной организации должен демонстрировать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле, чтобы сохранить свое положение", – пишет Лалу. Но стоит лидеру чуть-чуть поколебаться – его предадут свои же. Вожак должен регулярно прибегать к публичной демонстрации жестокости и наказаниям, поскольку только страх и подчинение удерживают организацию от развала.

Сила красных – сплоченность вокруг вождя, особенно во враждебной окружающей среде. А слабость – в ненадежности и импульсивности поведения всех членов организации, плохой стратегии и планировании. Сегодня проявление красных – это уличные банды и организованная преступность.

"Исторически именно янтарные организации построили системы орошения, пирамиды и Великую Китайскую стену, завели регулярное морское сообщение, фактории и колонии, создали католическую церковь – возможно, именно она стала моделью янтарной организации для западного мира. По тому же образцу создавались первые крупные корпорации времен промышленной революции. Янтарные организации широко представлены и сегодня: это большинство государственных учреждений, школ, религиозных учреждений, армия", – пишет Лалу.

Янтарные организации ориентированы на порядок, стабильность, предсказуемость. Перемены воспринимаются тяжело. "Мы будем делать так, потому что делали так всегда", – примерно такой метод управления и планирования.

Иерархия и структура организации представлены в виде пирамиды. Решения принимаются "наверху" и спускаются "вниз". В соответствии с "янтарным" мировоззрением сотрудники ленивы, нечестны, нуждаются в контроле и наказаниях. Опоздал на работу – часть твоей зарплаты будет удержана. Еще раз опоздал – будешь отстранен. Еще раз – тебя уволят.

Инициатива снизу невозможна, личные таланты и умения не важны. Объем ответственности в пределах должностных полномочий очень узок, а работа рутинна.

Изначально в таких организациях была кастовая и карьерная пропасть. Выбраться, например, из касты рабочих и попасть в касту инженеров было почти невозможно, солдат не мог и мечтать стать генералом. Сейчас такого жесткого деления нет. Но важны не личные качества или уровень квалификации, а диплом, выслуга лет или просто быть "своим человеком".

В янтарных организациях существуют внутренние группировки (отделы или департаменты, анклавы и т. д.), которые враждуют между собой. Все проблемы и ошибки обычно вешают на других. Еще одна особенность – организация непрозрачна и закрыта для внешнего мира, и все попытки, например со стороны СМИ, "открыть дверь", воспринимаются как угроза.

"Живое воплощение оранжевых – крупные международные корпорации. Выберите любой известный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на оранжевых», – пишет Лалу в книге.

Оранжевые организации открыли научные исследования, маркетинг, развитие продуктовых категорий. Здесь в переменах и инновациях видят не угрозу, а шанс.

Они изменили иерархию пирамиды, в ней появились проектные и экспертные группы, виртуальные команды, внутренние консультанты и т. д. Трансформировался стиль управления. Прежнее "отдавать распоряжение и контролировать исполнение" превратилось в "предвидеть изменения и контролировать ситуацию". Не успеешь сделать это раньше конкурентов, и проиграешь.

Сотрудникам и отделам предоставляется гораздо больше свободы для маневра, прав и полномочий для достижения целей, которые ставит перед ними топ-менеджер.

В оранжевых организациях людей мотивирует стремление к материальному успеху. Для этого разработали целую систему мер: бонусы, премии, 13-я зарплата и т. д.

Человеческий капитал и личные таланты ценятся, есть возможность для самореализации и невероятного для прежних поколений карьерного роста. Уборщица может основать свою бизнес-империю или стать гендиректором – и это реально!

Но минус оранжевых организаций – это нацеленность на финансовый успех и чистое рацио. Сотрудник всегда должен выглядеть успешным и компетентным, быть занят или делать вид, что занят. Работники воспринимаются винтиками, инструментами для успеха компании. Ценятся исполнительность и оперативность в выполнении задач, а вопросы о смысле поставленной цели неуместны.

Именно оранжевые организации пытаются создавать вымышленные, искусственные потребности, чтобы продавать как можно больше товаров.

"Мы достигли стадии, когда рост происходит ради роста. Медицинский эквивалент – онкологическое заболевание. Все больше людей сегодня обладают средствами для жизни, но не имеют смысла жизни", – констатирует Лалу.

Модель зеленых организаций – это семья. Слышали фразу: "наши сотрудники – одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга"? Если да, то скорее всего, это была зеленая организация.

В зеленых организациях принятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах, считая, что раз они на передовой, то им виднее. Лидеры перестают управлять – они становятся помощниками рабочих. А в некоторых компаниях менеджеры назначаются не сверху, а снизу – голосованием.

В зеленых организациях превыше всего – ценности и культура компании. Внимание к культуре повышает статус служб HR до центрального подразделения компании.

Бизнес зеленых несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами, обществом в целом и окружающей средой. На первый план выходит социальная ответственность, которая составляет самую суть миссии зеленых организаций, обеспечивает высокий уровень мотивации, поощряет новаторство и усиливает корпоративный дух сотрудников. Зеленые компании взаимодействуют с поставщиками из развивающихся стран, чтобы улучшить местные условия работы: предотвратить использование детского труда, сократить выброс углекислого газа в атмосферу, уберечь от истощения водные ресурсы. Они борются за то, чтобы их продукция перерабатывалась, и сокращают до минимума количество упаковки.

Лидеры зеленых организаций говорят: решение, принятое с учетом позиции всех заинтересованных сторон, может обойтись дороже, но в долгосрочной перспективе отдача от него больше для всех, включая и владельцев бизнеса.

У бирюзовых организаций есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней: политическими играми, бюрократическими процедурами, бесконечными совещаниями, параличом непрекращающегося анализа, секретностью, выдачей желаемого за действительное, игнорированием проблем, невозможностью быть самим собой, внутрикорпоративной борьбой и т. д. Напротив, бирюзовые компании отличаются самоорганизацией и тем, что у них есть эволюционная цель и целостность.

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.

Бирюзовые компании перешли от "пирамид" к "сеточке": от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.

Миссия компании не навязана "сверху" и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.

Сейчас "бирюза" – это целый тренд, элементы которого постепенно внедряют многие организации во всем мире.