«На открытие точки мы закладываем до 10 млн рублей, хотя некоторые считают, что шаурма столько не стоит»

Что поняли за первый месяц работы создатели проекта «Донер 42» от «Додо» и как оценивают рынок и конкурентов.

В декабре 2020 года «Додо» открыла первое кафе по продаже шаурмы «Донер 42». У компании амбициозные цели: построить сеть донерных на всю Россию, а затем открывать кафе в других странах.

В отличие от традиционных точек с шаурмой, «Донер 42» старается готовить одинаковый продукт на всех точках, который не зависит от конкретного человека на кухне, и одной из главных метрик считает возвращаемость гостей.

Если компании удастся настроить процессы и избавиться от первых «косяков», то каждый «Донер 42» может приносить по 5 млн рублей выручки в месяц, говорит руководитель проекта «Донер 42» Магомед Костоев. В монологе он рассказал про первые проблемы, полученный опыт и в каких случаях сервису не нужно одобрять просьбы покупателей.

Всё очень просто — популярность. Шаурма, шаверма, донер и прочие — понятный продукт. Он может называться по-разному, но формат чего-то мясного или не мясного, завёрнутого в лаваш, есть во всём мире.

Мы хотим продавать наш продукт не только в России, мы планируем выходить в Китай, США, Германию. Собственно, пицца в «Додо» выбрана по этой же причине: пицца — продукт, который знают во всём мире.

Мне говорили: «Но есть же развивающийся формат поке, есть ещё что-то». Есть, но какой в этом смысл? Может быть, за пределами России поке никому не нужен?

Чтобы развивать формат поке в Бангладеш или в Африке, нужно очень много времени и денег. Нужно людям объяснять, что это такое. Когда поке или другой формат станет популярен по всему миру, мы возьмёмся за него.

Я встречал оценку, что в России около 40 тысяч точек. По приложению «Где шаверма» — 15 тысяч точек. Оценить рынок сложно по двум причинам:

Есть две очевидные вещи: во-первых, рынок большой, во-вторых, спрос на продукт огромный. Зачем делать оценку, если на каждом углу стоит шаурма, её все любят и хотят? Наша задача этот рынок занять.

У нас куча сфер, в которых нет крупных игроков. Где какая-то известная сеть парикмахерских или мини-фитнес-залов? Но дело в том, что открыть одну точку это одно, а сделать сеть — уже невероятно сложный бизнес. А делать сеть быстрого питания ещё сложнее. Там другие правила, другие проблемы.

Рестораторы, у которых от одного до пяти заведений, о таких проблемах даже не знают. Хотя и рестораны и быстрое питание продают еду, но это кардинально разный бизнес.

Основная проблема — контроль качества при масштабировании. Как ты проконтролируешь качество на десяти точках? У многих уже на двух точках всё сыпется: ингредиенты нарезают по-разному, готовят по-разному.

Почему у «большой тройки» почти все ингредиенты приходят уже готовыми с фабрики-кухни? Потому что, если внедрять ручную нарезку салатов или жарку на сковороде — элементы ресторанного бизнеса — у тебя на каждой точке повар будет жарить по-разному. В формате быстрого питания такая модель не работает, нужно на сотни точек сделать одинаковый соус и пожарить одинаковые котлеты.

Поэтому мы отказались от готовки мяса на вертеле (шише) — можно получить сырой кусок, а можно получить пересушенный. В нашем случае это невозможно, потому что мясо приезжает от поставщика уже замаринованное, порезанное на кусочки и упакованное в килограммовые вакуумные пакеты.

Повар достаёт мясо из холодильника, раскидывает по противню и отправляет в печь (пароконвектомат), где при температуре 260 градусов оно семь минут запекается и получается всегда одинаковое.

Проблему жарки мяса мы закрыли за счёт технологии приготовления, а таких процессов ещё много. Мы над ними работаем, чтобы на энном количестве точек не посыпалось качество продукта.

Мы занимались двумя разными процессами параллельно. Первый — создание концепции и её подготовка к масштабированию, второй — открытие новой точки. Сложно делать эти процессы одновременно, конечно, повылезали баги.

Когда в первые дни ринулся народ, персонал, естественно, много косячил, хотя мы всё прорабатывали перед запуском. 30% персонала ушло после первых трёх дней работы. Кто-то оказался не готов к агрессивному быстрому темпу. Но с этим сталкивался любой, кто открывал заведение общепита.

Мы набирали избыточное количество работников. У нас и сейчас их избыточное число, мы постепенно сокращаем количество персонала на смене. Избыточное количество нужно, чтобы понимать, как расставлять людей по цехам, чтобы дать лучший сервис, лучшую скорость.

Высокий интерес был первые три дня. Потом хайп стих, все, кто хотел приехать попробовать, приехали. Уже не было такого, что за раз прилетает 15 заказов, сейчас они равномерно распределяются по времени, идёт чёткая стабильная работа.

Интересно было наблюдать за комментариями первых посетителей. На некоторые из них я не понимаю, как реагировать. Например, была серия комментариев в духе: «Это не берлинский донер, я был в Берлине, там он другой». Я тоже был в Берлине, он действительно другой, но в Берлине донер стоит пять евро.

Наша команда может сделать настолько вкусный донер, но он уже не будет стоить 180 рублей. Он будет стоить 400 рублей, но людей, готовых покупать шаурму за 400 рублей, сильно меньше. Это уже другой бизнес, другое качество продуктов, другой подход.

Принято считать, что покупатели хотят кастомизировать. Это неверно. Очень мало людей хотят что-то менять в блюде, они хотят прийти в McDonald's и купить чизбургер или бигмак, что там кастомизировать? Иногда просят убрать лук или что-то добавить, но таких людей немного.

Когда в ларьке по-братски просят убрать томатный соус и добавить картошечки фри, это одно. Когда ты работаешь через приложение и у тебя заказы сыпятся один за другим, что-то перепутать очень легко. У нас до сих пор бывают косяки.

Одно время мы даже отказывались убрать лук. Гости не понимали: в чём проблема убрать лук? А в том, что как только ты это сделаешь, у тебя обязательно случится путаница в заказах. Человек, который хотел донер с луком, получит без лука и наоборот.

После этого гость обязательно пожалуется во всех соцсетях, поставит «единичку» и напишет, что больше к нам не придёт. Поэтому проще иногда отказаться убирать лук, чем сказать, что мы лук уберём, всё перепутать и вызвать гнев.

Сейчас у нас в приложении есть возможность что-то убрать или что-то добавить: например, халапеньо, соус, картошку фри. Скоро появится функция «собери свой донер»: можно будет что угодно убрать и добавить.

Но не думаю, что найдётся много желающих. Если дать гостю возможность смешивать что угодно с чем угодно, он может, сам того не понимая, намешать что-то невкусное. Но он не будет ассоциировать эту комбинацию с тем, что он сам неправильно подобрал ингредиенты. Клиент всегда будет считать, что в вашем заведении готовят невкусно.

Сейчас наша выручка подошла к 100 тысячам рублей в день, и это только зал, доставки у нас пока нет. Средний чек на кассе составляет от 257 до 300 рублей, в приложении — от 400 до 500 рублей. На мой взгляд, реально выйти на 120–130 тысяч в день без доставки.

После запуска доставки вполне достижима сумма 5 млн рублей в месяц. Для многих 3 млн в месяц на шаурме — уже фантастическая сумма. В регионах, где мы сможем позволить себе пространства 150–200 м², можно выйти за пределы 6 млн рублей в месяц. Результаты зависят от узнаваемости бренда в регионе, маркетинговой активности, менеджмента и качества продукта. Я думаю, что под это надо закладывать полтора-два года.

На открытие одной точки я рассчитываю вкладывать до 10 млн рублей, сумма зависит от региона, от стоимости аренды и ремонтных работ, от площади будущего заведения. Например, в Норильске точка может обойтись в 6–7 млн рублей, и это небольшая сумма.

В нашем бизнесе главное — окупаемость. Хорошим общепитом считается точка с окупаемостью до трёх лет и рентабельностью 10%. Раньше хорошим был показатель 15%, ещё раньше 20%, но сейчас мы находимся в более жёстких условиях.

Наша модель очень простая: мы берём небольшое помещение, 65–70 м², встаём на сверхвысокий трафик с высокой арендой и учимся его конвертировать. Так гораздо проще, чем встать на слабую точку, вкладывать большие деньги в локальный маркетинг, зазывая клиентов — это отдельный вид искусства. Зачем делать креативные промоакции, когда можно встать на трафик и научиться конвертировать его в покупателей?

Если мы говорим о собственных точках, нужно очень много денег. Надо привлекать инвесторов, потому что прибыли не хватит, чтобы масштабироваться. А инвесторов ещё надо убедить вложить деньги, нужны железные аргументы, чтобы убедить вложить в общепит.

Если мы говорим про развитие через франшизу, это уже другой бизнес, и он гораздо сложнее.

Многие думают: «Сейчас напродаю франшизы и пойдёт бабло». Для них это воздушные деньги. Но заработок на франчайзинге начинается не с первой и не со второй точки, их можно открыть больше сотни и только потом начать получать прибыль.

Франшизу надо уметь продать, а после продажи поддерживать партнёров, помогать им зарабатывать. Сейчас слово «франчайзинг» немножко дискредитировало себя из-за большого количества слабых или недобросовестных франшиз, в том числе в общепите.

Некоторые просто зарабатывают на паушальных взносах, продавая франшизу очень дорого, а потом ещё берут роялти. Какое-то время такая схема будет работать, но потом же за базар придётся отвечать — когда франчайзи поймут, что не зарабатывают, что не получают поддержку управляющей компании или не понимают, в чём она заключается. И всё, на пяти-шести точках развитие остановится.

Мы чётко понимаем, что дадим нашим партнёрам: ИТ-систему Dodo IS, готовую систему поставок во все города России, удобное мобильное приложение и прозрачность. У нас есть сайт Dodo Brands, на котором можно посмотреть выручку каждого проекта, я про «Донер 42» пишут открыто у себя в канале.

Меня даже можно подловить на слове, если я сперва написал одно, потом другое. Это заставляет быть в тонусе и ответственным перед собой, перед командой, перед будущими партнёрами и перед гостями.

Мы хотим научиться отдавать заказ как можно быстрее, чтобы гости возвращались за нашей шаурмой. Возвращаемость — один из ключевых показателей в любом бизнесе. Человек второй раз не придёт, если ты отдаёшь шаурму за 15–20 минут. Даже при маленькой очереди до пяти человек они могут готовить шаурму так долго.

Наша задача — убедить гостей заказывать через приложение, что так быстрее и выгоднее. И потому что нам через приложение проще отслеживать возвращаемость, средний чек, выручку, LTV. Люди, которые заказывают на кассе, невидимы, так во всём общепите.

Когда кассир рассказывает гостям про приложение, многие отвечают: «Мы знаем, но на кассе быстрее». У людей паттерн в голове, что приложение это что-то тяжеловесное и надо вводить кучу данных, чтобы пользоваться. Хотя в нашем приложении достаточно ввести телефон и можно заказывать.

Пока на приложение приходится от 30% до 35% выручки, этот показатель можно раскачать минимум до 50%. Мы будем стимулировать пользоваться приложением: сделаем цены ниже, чем на кассе, будем давать скидки или бесплатный кофе к первому заказу. У нас будут бонусные баллы, «донеркоины».

За приложениями будущее. Люди всё равно уйдут в digital. Китайская модель — это наше будущее. Китай уже пришёл к тому, что почти 100% заказов идёт через WeChat, и мы обязательно придём. Может, через 5 лет, может, через 10, может, через 15, но обязательно придём. Если делать хороший мобильный сервис, как в Китае, у человека не останется выбора, он начнёт им пользоваться.

Есть ещё одна причина развивать приложение. Стало очень много людей «поколения TikTok», которые не всегда хотят общаться с другими людьми. Сейчас очень много интровертов, которые хотят достать мобильник, сделать заказ и молча его забрать. Для них единственное комфортное решение — мобильное приложение.

Почему McDonald's ставит большие терминалы для заказов? Не только для сокращения очередей — а потому что очень многие не хотят общаться вообще. Даже за собой наблюдаю иногда, что мне не хочется просить меню и говорить, что я хочу заказать. Мне проще достать телефон, нажать пару кнопок и получить свой заказ молча.

#донер42 #додо