Открыть доставку еды в Ташкенте: сколько это стоит и с какими трудностями можно столкнуться

Рассказывает основатель сервиса Bringo Шарофуддин Нуритдинов — как вывел компанию на оборот в $100 тысяч, почему приходится конкурировать с таксистами и как устроен рынок доставки еды в Узбекистане.

До Bringo я занимался чем угодно, кроме доставки еды. В 1998 году я закончил Ташкентский государственный технический университет по специальности программист, потом учился там же в аспирантуре.

С 2001 года работал в ритейле компьютерной техники. От специалиста отдела финансов и учёта дорос до управляющего подразделения в Ташкенте.

Потом меня заинтересовала сфера электронной коммерции. В 2005 году у моего друга появилась идея запустить Paynet — платёжный сервис для Узбекистана. Он предложил мне поучаствовать в проекте, и я стал сооснователем и руководителем Paynet.

С 2008 по 2010 год я был сооснователем и консультантом системы виртуальных денег Ekarmon, а с 2009 по 2012 год — техническим директором разработки платёжных инструментов для зарубежных стран Multisoft Solutions. То есть у меня всегда было несколько параллельных проектов — я легко откликался на что-то новое.

В 2013 году я задумался о том, чтобы открыть новый проект, попробовать себя в другой отрасли. В то время моя сестра Феруза Махкамова владела небольшим производственным цехом, который выпускал выпечку и сладости.

Он располагался в спальном районе. В пекарне не было посадочных мест, выпечку продавали на вынос и изготавливали на заказ. Я решил помочь ей организовать доставку, чтобы масштабировать бизнес.

Я обратился к нескольким ташкентским службам доставки, но условия, которые они предложили, меня, мягко говоря, удивили. Договариваться с клиентом о времени доставки должны были мы. Координировать курьеров с клиентами — тоже мы.

Я спросил у одного из руководителей такой службы: «Что будет, если курьер приедет, и клиента, например, не окажется на месте?» Он ответил, что выпечка не очень быстро портится, её можно вернуть в пекарню, продать другим клиентам и возместить расходы курьера, который потратил своё время впустую.

Мне не понравилась такая форма сотрудничества, и я начал размышлять, как бы поступил на месте руководителя этой службы доставки. В итоге решил организовать собственный сервис.

В течение следующих двух лет я наблюдал за рынком, искал логичную и удобную бизнес-модель для сервиса и изучал ошибки моих предшественников.

Например, в 2013 году в Ташкенте открылась доставка еды из ресторанов с курьерами на скутерах. Она прогорела и закрылась через год. Во-первых, в Ташкенте очень мало людей на скутерах. Во-вторых, местные водители не любят делить трассу со скутерами. Курьеры постоянно попадали в аварии и просили у руководства компенсации.

Самое интересное, что в 2014 году появилась доставка еды на мопедах. Она не прожила и года, хотя мопеды гораздо крепче скутеров. Я общался с курьерами этой фирмы, и они рассказывали, насколько неудобно и опасно было ездить на мопедах. Тогда я сделал вывод, что курьерам лучше работать на автомобиле.

В то время на рынке доставки еды существовало три бизнес-модели — блюда привозили:

Но при этом ни одна из этих моделей не работала на том уровне, который требовался клиенту.

Ресторанам было сложно одновременно готовить и доставлять еду. Я считаю, что они должны были либо создать отдельную команду для решения логистических задач, либо отдать доставку на аутсорсинг.

Но вместо этого рестораны Ташкента нанимали курьеров в штат, контролировали их работу, искали им замену в случае форс-мажора, например, если курьер заболел и не вышел на работу. Было много сбоев, потому что рестораны пытались усидеть на трёх стульях: и приготовить, и принять заказ, и доставить.

Большая часть заказов приходилась на обеденное и вечернее время, когда рестораны и так переполнены, и в этой суете доставлять еду было для них проблематично.

С таксистами ситуация обстояла ещё хуже: клиент звонил в такси, просил водителя найти необходимое блюдо в конкретном ресторане и привезти ему. Поскольку такси не предназначено для доставки еды, у водителей, разумеется, не было термосумок, специальной посуды. Они не давали никаких гарантий качества заказа и доставки.

При этом стоила такая услуга недёшево: как поездка водителя к клиенту в двойном размере. Количество заказов через таксистов могло доходить до 300–400 в день, при том, что в Ташкенте на тот момент работало около 600 ресторанов и кафе.

Агрегаторы доставки открывались и закрывались, не задерживаясь на рынке надолго. На мой взгляд, их проблемой было то, что они выполняли только одну функцию — непосредственно доставки, в то время как требовалось ещё и принять заказ, отменить, добавить в него что-то.

При этом даже система доставки у них не была отлажена: иногда они передавали клиента курьерам ресторанов, иногда — своим наёмным курьерам, а в некоторых случаях ещё и привлекали таксистов. Кроме того, они не несли ответственность в форс-мажорных ситуациях.

Я считаю, что каждый должен заниматься своим делом: рестораны — готовить, такси — отвозить людей. Поэтому в отличие от существовавших агрегаторов, мы взяли на себя весь цикл: приём заказа, его подтверждение и доставку.

Проект запустили вместе с бывшим коллегой и другом Камилом Бурановым, с которым я работал в ритейле. Затем собрали команду: контент-менеджера Отабека Тангирова, менеджера по ресторанам Сардора Рахматуллаева и ещё нескольких сотрудников.

На запуск проекта мы с Камилом потратили около $50 тысяч из собственных сбережений (вложили по $25 тысяч). Основную часть потратили на разработку сайта, публикацию первых рекламных материалов и продвижение в СМИ. Бренд и логотип разработал Камил, а на аренду помещения ушло $700 за месяц.

Открывшись, мы попробовали договориться с заведениями. Наш менеджер Сардор Рахматуллаев взял на себя «холодный» обзвон: связывался с самыми популярными в городе ресторанами и кафе и предлагал им услуги по доставке.

Сперва ничего не получалось. У меня не было никаких контактов в ресторанном бизнесе, поэтому Сардор в основном общался с менеджерами, а не с управляющими, — какие контакты были в открытом доступе, по тем и вёл обзвон.

Но менеджеры и секретари часто передавали искажённую информацию о Bringo руководству, так как это был совершенно новый сервис с нетипичной для Ташкента бизнес-моделью.

Кроме того, агрегаторы, которые уже были в Ташкенте, работали с ресторанами почти в минус. Они рассчитывали договориться с ресторанами и зарабатывать на комиссии, когда приобретут известность на рынке и будут получать много заказов, но переговоры надо было вести «на берегу».

Поэтому многие рестораны не понимали, почему должны платить нам от 15% до 25% от заказа за эту услугу. На первом этапе мы смогли заключить договоры с десятью заведениями, включая несколько кафе, ресторанов, пиццерий и фастфудов, и с этим количеством партнёров стартовали.

С самого начала и по сей день мы брали на себя все расходы, связанные с раскруткой сервиса доставки еды, хотя реклама Bringo работала не только на нас, но и на заведения, с которыми мы сотрудничали.

Например, мы оплачивали услуги фуд-фотографа (когда снимки нужны были самим ресторанам, делили расходы пополам), снимали рекламу Bringo для каналов, которые транслировались в ресторанах.

Также мы привлекали клиентов с помощью стандартных акций. Так, приводя друга, клиент мог получить восемь порций плова или три пиццы. Мы сами оплачивали эту «акционную» еду.

Одним из главных каналов по привлечению аудитории для нас стал SMM. Мы делали публикации в соцсетях, в основном в Facebook, ломая стереотипы о доставке. Постепенно люди стали приходить к тому, что заказывать еду действительно просто и удобно. Рестораны со временем тоже обратили на нас внимание, стали обращаться к нам напрямую, и сейчас мы работаем с 230 заведениями Ташкента.

Мы работаем по следующей модели: получаем 15–25% от заказа в виде комиссии, это и есть наша маржа. Процент зависит от типа заведения, его популярности и количества точек.

Также клиент оплачивает стоимость доставки, которая рассчитывается от $1 на расстоянии до 3 км и увеличивается по километражу. На зарплату курьеров уходит сумма, которую клиенты заплатили за доставку еды. В среднем они зарабатывают от $20 до $40 в день.

Средний чек зависит от сезона, дня недели, времени заказа и колеблется от $5 до $15. Наибольший спрос приходится на периоды с ранней весны до начала лета и с сентября до декабря. Летом заказы падают, но, на наше удивление, плов заказывают всегда. В начале месяца у многих ташкентцев выдача зарплаты, с этим тоже связан всплеск заказов.

Наш типичный клиент — это работающие мужчина или женщина (примерно в равных долях) со средним и выше среднего уровнем достатка. Наибольшим спросом пользуются блюда из ресторанов национальной кухни — несколько видов плова, а из заведений быстрого питания — лаваш (в России его называют «шаурма») и пицца.

К слову, блюда национальной кухни в основном заказывают люди от 24 до 45 лет, а фастфуд и пиццу — от 18 до 35 лет. Большая часть заказов поступает через приложение, чуть меньше с сайта. Также заказы принимает бот в Telegram и колл-центр.

Вначале мы привлекли колл-центр на аутсорсинге, но со временем поняли, что лучше организовать собственный. Нужно было следить за процессом выполнения заказа: приёма, заготовки, передачи курьеру и доставки до клиента.

Но сейчас мы постепенно закрываем колл-центр: количество заказов еды по телефону с каждым годом сокращается, люди предпочитают не звонить, а заказывать в онлайне.

На сегодняшний день месячный оборот компании достигает $100 тысяч, а за 2018 год мы приняли 110 тысяч заказов. Основную часть всех расходов составляет зарплата сотрудникам, это около 70% от выручки, за аренду офиса мы платим $700, за интернет около $300, столько же уходит на расходы дата-центра.

Об окупаемости бизнеса пока говорить рано, рынок доставки еды в Ташкенте только формируется. Мы ещё развиваемся и постоянно реинвестируем доходы в компанию.

За последние годы рынок существенно вырос. Помнится, раньше был очень популярен сайт Restoran.uz, где размещалась информация обо всех существующих точках общепита. Когда мы только начинали, в Ташкенте работало примерно 400–500 заведений, а сейчас — около 700.

У нас в городе до сих пор нет McDonald’s и Pizza Hut, а KFC появился только в позапрошлом году. Но зато есть много местных сетевых точек фастфуда с шаурмой, хотдогами и бургерами. Сейчас появляется мода на японскую и китайскую кухни. Но больше всего ташкентцы любят национальную кухню и фастфуд.

Доставка еды тоже начала приобретать популярность: за месяц в Ташкенте делают от 150 до 250 тысяч заказов. Думаю, это связано с изменением ритма жизни: время стало цениться больше, чем деньги. Люди заказывают обед в офис или ужин домой, потому что это удобно и быстро.

Раньше в Ташкенте редко питались вне дома, но теперь открываются торговые центры с фудкортами, рестораны становятся доступнее. Хотя цены на еду у нас всегда были невысокими: например, пару лет назад порция плова в среднем стоила полдоллара, а сейчас уже около доллара. Но это всё равно недорого.

По нашим данным, 75% рынка удерживает доставка, организованная самими ресторанами, ещё 10–15% занимают агрегаторы, которые работают по такому же принципу, что и мы, — Express24, Stolik.uz и другие.

Но до сих пор иногда еду из ресторанов развозят таксисты и частные водители.

Ресторанная доставка заняла большую долю рынка из-за скорости: они привозят еду в среднем за 20 минут, а агрегаторы — за 40. Чтобы переманить целевую аудиторию, мы нанимаем большое количество курьеров. На сегодняшний день с нами сотрудничает более 70 курьеров.

С другими агрегаторами мы практически не делим рынок, потому что пока он как непаханое поле. Даже наоборот: появление компаний, копирующих нашу бизнес-модель, помогает продвигать в массы идею удобства доставки, и это идёт на пользу всем агрегаторам рынка.

#доставка #простойбизнес