Цифровой мир: от физического труда – к умственному
Продолжаю серию статей о менеджменте цифрового мира, первая статья здесь. Наиболее очевидный вызов цифрового мира для менеджмента – это перейти от организации физического труда, task work, к организации труда умственного, knowledge work. Сила этого вызова стремительно возрастает по мере цифровизации бизнеса.
Традиционный менеджмент, сформировавшийся в ХХ веке, в фазе завершения второй промышленной революции и последовавшем после него периоде устойчивого развития основан на регламентах, нормировании деятельности через инструкции и компетенции. Он представлен в трех основных вариантах: Process, Project и Case management. Уверенный результат достигается только в случае Process management, однако сама организация процесса и разработка регламентов опирается на компетентность организатора, а не на технологию управления. В случае Project management на компетентность участников опираются фазы анализа и создания самого проекта, а для Case management требуется высокая компетентность во всей деятельности.
Сейчас все эти подходы перестают действовать. Во-первых, потому что knowledge work невозможно организовать с помощью регламентов, что хорошо показывает история IT. Во-вторых, потому что период промышленных революций характеризуется быстрым изменением условий бизнеса, в которые и регламенты и компетентность перестают действовать, потому что не успевают за потоком изменений. И это можно наблюдать в многочисленных статьях о новом вызове Business Agility, которые принес VUCA-мир.
В этот период размываются границы традиционных отраслей и разрушаются стабильные условия. Ярким примером этого может служить банковская сфера, где банки начинают конкурировать с мобильными операторами и социальными сетями, не отягощенными регулированием и отраслевыми традициями и действующими очень быстро и гибко. Соцсети и мобильные операторы предоставляют возможность перевода средств, отбирая банковскую комиссию, но и сами банки идут в смежные отрасли, продавая билеты, туры, страховки. Поэтому даже если в вашей отрасли ничего нового не происходит, перемены все равно приходят из другой, неожиданной области. Отметим, что VUCA он только относительно небольшого периода стабильности после второй мировой войны, а если сравнивать его с периодами промышленных революций и интенсивного развития на рубеже 19 и 20 веков, то вряд ли в те годы ситуация была более предсказуема. Тогда столь же интенсивно, появлялись новые отрасли и способы производства, разрушая уклад, казавшийся стабильным.
Кстати, кто не знаком с понятием VUCA-мира – гуглите, и вам объяснят, что это – акроним, расшифровка которого показывает аспекты изменчивости и непредсказуемости современного мира. И в этих объяснениях, скорее всего, будет меме ярко выражен тревога, если не страх жизни в эпоху перемен, которая и породила мем. Но это – только для скучных людей, на самом деле, жизнь в эпоху перемен и прогресса – интереснейшее приключение с множеством возможностей, и нам повезло жить сейчас.
Питер Друкер начиная с 1980-х анализирует изменения и вызовы, которые несет менеджменту автоматизация рутинного труда и переход к работе, связанной со знаниями, посвящая этому главы в своих книгах. А в начале века написал об этом отдельную книгу «Менеджмент. Вызовы XXI века». Основной вызов состоит в том, что все большая доля деятельности будет требовать от сотрудников решений «менеджерского» уровня. В традиционном менеджменте такие решения требуют личных способностей и опыта, и доступны ограниченному кругу сотрудников, получивших соответствующее образование и прошедших отбор. Они медленно накапливают опыт и компетенции, двигаясь от решения простых задач к более сложным. Если все простые задачи решают компьютеры и роботы, такой путь становится невозможным. В обществе, управляемом знаниями, области высокой компетентности расширяются и охватывают всю деятельность. С помощью традиционного обучения сформировать новые компетенции также невозможно из-за высокого темпа изменений: традиционные курсы требуют для становления 5-7 лет минимум, и потому оказываются устаревшими уже в середине создания.
Почему в области умственного труда не работают регламенты? Потому что от выбора метода решения принципиально меняется его трудоемкость, а инструкцию по выбору написать нельзя. С этим сталкивался всякий, кто в институте решал задачи аналитического интегрирования. Или увлекался задачами на геометрические доказательство в школе – одно удачное дополнительное построение может сделать нерешаемую задачу очевидной. И решения о выбранном методе принимает исполнитель, который делает задачу, более того он принимает не одно, а десятки таких решений, почти на каждом шагу – потому что когда метод не дает результата тоже надо принять решение – настойчиво пробовать дальше или остановиться и попробовать другой. И потому эти решения не могут быть переданы менеджерам или опытным сотрудникам – тогда по сути решать задачу будет другой человек. Впрочем, менеджерам для решения профессиональных задач не хватает компетентности и знаний предмета. О проблемах менеджеров, которые взялись принимать профессиональные решения в современном мире есть замечательная серия комиксов Скотта Адамса про Дильберта, одну из которых я привожу как иллюстрацию. Кто не знаком с этим феноменом – гуглите и получайте удовольствие.
В этих условиях сотрудники должны сами организовывать свой труд и собственное обучение. И Питер Друкер предсказал принципиальное изменение рынка труда, к которому приведут эти изменения: возможность самореализации становится ключевым фактором при выбора места работы, а мотивация деньгами перестает работать. Именно это сейчас наблюдается не только в IT, но и во всех других наукоемких и требующих креативности отраслях, и чем дальше, тем эффект усиливается.
Заметим, что образ организации с самореализующимися и развивающимися сотрудниками очень напоминает ту идеальную картину, о которой пишет Фредерик Лалу, рассказывая о бирюзовых организациях. Сам Друкер не пишет, как будет устроена такая организация, более того, он полагает, что существующий на момент написания книги менеджмент не знает этих ответов. Питер Друкер — один из создателей менеджмента и до конца жизни оставался действующим теоретиком менеджмента, поэтому его трудно заподозрить в незнании каких-то секретных методов менеджмента, которые эту проблему решат.
Кстати, необходимо отметить одно интереснейшее следствие того, что люди выбирают работу для своей реализации и развития. Оно заключается в том, что вся работа выполняется некомпетентными людьми, которые взялись за нее, чтобы научиться в процессе работы и это – вызов, который из драйвит. В лучшем случае компетентные эксперты доступны для вопросов, но заняты другими, более сложными и интересными задачами, в которых которые являются вызовом уже для них, а делать то, что они умеют – им скучно. Конечно, не все люди таковы, особенно сейчас, когда культура и школа прививают любовь к рутинной работе, но эта ситуация изменяется, и меняться она будет только в сторону дефицита компетентных исполнителей. Впрочем, об изменениях mindset мы поговорим в следующей статье. А сейчас отметим, что важнейшее условие успеха регулярного менеджмента – наличие компетентных сотрудников – в новом мире оказывается не выполненным.
В заключении отметим, что, как это обычно происходит, о грядущих изменениях писали давно, но когда они начали интенсивно происходить, то для многих менеджеров это оказалось такой же неожиданностью, как для коммунальных служб приход зимы и выпадение снега в декабре.
Продолжение следует…
Нечаянно натолкнулся на Вашу статью. Большое спасибо! Приятно когда популярно разъясняется эволюция подходов проектного менеджмента.С нетерпением жду продолжения.
Продолжение следует, это большая серия статей и я надеюсь. что у меня хватит энергии публиковать в высоком темпе. Спасибо за поддержку и отзыв!
Максим, вы же раскроете подходы к тому, как создать условия для появления в компаниях сотрудников, готовых самоорганизовываться?
К сожалению, сейчас среди молодежи практически не вижу самоходных ребят. Довольно часто старшие говорят об инфантильности молодежи.
Ринат, я постраюсь. В IT сейчас это - актуальная тема, при том. что IT-шники сами по себе заинтересованы и работать хотят. но необходимых навыков и компетенций. чтобы самоорганизовываться и чтобы следить за развитием - нет. Это - с одной стороны. А с другой - флешмобы в соцсетях дают замечательные примеры самоорганизации, и это делает та самая молодежь, которая инфантильна на работе :)
Регламенты в IT не работают? Ахаха.
Да, не работают так, как в других отраслях - гарантированное получение ожидаемого результата в ожидаемые сроки. Спроектировать и выпустить новый самолет по регламентам можно, и Боинг это делает, а IT-систему - нельзя. Статистика провалов IT-проектов это подтверждает, и именно этим объясняется успех agile-методов, которые отказались гарантировать результат, обосновывая, что это невозможно.
А ржать - можно, почему нет.
Подсказки: SLA, тестирование, релизная машина, выкладки, монорепозиторий, спринт, эксперименты, мониторинг и оповещение, протокол, api и т.д. и т.п. - это все сплошные регламенты. Вообще все IT, как и любая инженерная область, держится на регламентах.
Естественно, в современном IT множество регламентов, как IT-шник я это хорошо знаю и ваш список регламентов мне вполне понятен. Но все эти регламенты не позволяют дать гарантированного результата в ожидаемые сроки. Они лишь позволяют зафиксировать, с какой скоростью идет продвижение к этому результату и идет ли вообще. Собственно, именно в этом и состоит принципиальное сообщение изменение Agile: давайте признаем, что гарантий достижения результата в заданные сроки не существует, как бы мы не планировали и что бы не говорил PMBOK и будем лишь наблюдать за движением. Регламенты помогают организовать качественное наблюдение и лучше работать, но не более того. А в других отраслях они позволяют достичь результата в заданные сроки при надлежащем планировании и исполнении. В этом разница.
Вы продолжаете путать регламенты с методологиями проектирования и разработки.
А сами регламенты не работают ни в каком мире, если их не соблюдают: Зимняя вишня, запуск Протона и т.д.
Я не путаю регламенты и методологии, я рассматриваю методологии проектирования и разработки как частный случай регламентов, которые в задумке должны обеспечить гарантированное достижение результата при ведении проекта. Так же как регламенты сборки автомобиля на конвейере обеспечивают на выходе исправный годный к эксплуатации автомобиль, при предсказуемом проценте брака. PMBOK и RUP были нацелены именно на это, чтобы проекты достигали результата во-время и с заданными затратами, если не случилось никаких предусмотренных форс-мажоров.
Может быть "регламенты" это плохое слово для такого обобщенного понятия, но пока я не нашел другого. Если предложите - будет хорошо.
Очень классная статья! С нетерпением жду продолжения.