Цифровой мир: от физического труда – к умственному

Продолжаю серию статей о менеджменте цифрового мира, первая статья здесь. Наиболее очевидный вызов цифрового мира для менеджмента – это перейти от организации физического труда, task work, к организации труда умственного, knowledge work. Сила этого вызова стремительно возрастает по мере цифровизации бизнеса.

Традиционный менеджмент, сформировавшийся в ХХ веке, в фазе завершения второй промышленной революции и последовавшем после него периоде устойчивого развития основан на регламентах, нормировании деятельности через инструкции и компетенции. Он представлен в трех основных вариантах: Process, Project и Case management. Уверенный результат достигается только в случае Process management, однако сама организация процесса и разработка регламентов опирается на компетентность организатора, а не на технологию управления. В случае Project management на компетентность участников опираются фазы анализа и создания самого проекта, а для Case management требуется высокая компетентность во всей деятельности.

Сейчас все эти подходы перестают действовать. Во-первых, потому что knowledge work невозможно организовать с помощью регламентов, что хорошо показывает история IT. Во-вторых, потому что период промышленных революций характеризуется быстрым изменением условий бизнеса, в которые и регламенты и компетентность перестают действовать, потому что не успевают за потоком изменений. И это можно наблюдать в многочисленных статьях о новом вызове Business Agility, которые принес VUCA-мир.

В этот период размываются границы традиционных отраслей и разрушаются стабильные условия. Ярким примером этого может служить банковская сфера, где банки начинают конкурировать с мобильными операторами и социальными сетями, не отягощенными регулированием и отраслевыми традициями и действующими очень быстро и гибко. Соцсети и мобильные операторы предоставляют возможность перевода средств, отбирая банковскую комиссию, но и сами банки идут в смежные отрасли, продавая билеты, туры, страховки. Поэтому даже если в вашей отрасли ничего нового не происходит, перемены все равно приходят из другой, неожиданной области. Отметим, что VUCA он только относительно небольшого периода стабильности после второй мировой войны, а если сравнивать его с периодами промышленных революций и интенсивного развития на рубеже 19 и 20 веков, то вряд ли в те годы ситуация была более предсказуема. Тогда столь же интенсивно, появлялись новые отрасли и способы производства, разрушая уклад, казавшийся стабильным.

Кстати, кто не знаком с понятием VUCA-мира – гуглите, и вам объяснят, что это – акроним, расшифровка которого показывает аспекты изменчивости и непредсказуемости современного мира. И в этих объяснениях, скорее всего, будет меме ярко выражен тревога, если не страх жизни в эпоху перемен, которая и породила мем. Но это – только для скучных людей, на самом деле, жизнь в эпоху перемен и прогресса – интереснейшее приключение с множеством возможностей, и нам повезло жить сейчас.

Питер Друкер. Менеджмент. Вызовы XXI века​

Питер Друкер начиная с 1980-х анализирует изменения и вызовы, которые несет менеджменту автоматизация рутинного труда и переход к работе, связанной со знаниями, посвящая этому главы в своих книгах. А в начале века написал об этом отдельную книгу «Менеджмент. Вызовы XXI века». Основной вызов состоит в том, что все большая доля деятельности будет требовать от сотрудников решений «менеджерского» уровня. В традиционном менеджменте такие решения требуют личных способностей и опыта, и доступны ограниченному кругу сотрудников, получивших соответствующее образование и прошедших отбор. Они медленно накапливают опыт и компетенции, двигаясь от решения простых задач к более сложным. Если все простые задачи решают компьютеры и роботы, такой путь становится невозможным. В обществе, управляемом знаниями, области высокой компетентности расширяются и охватывают всю деятельность. С помощью традиционного обучения сформировать новые компетенции также невозможно из-за высокого темпа изменений: традиционные курсы требуют для становления 5-7 лет минимум, и потому оказываются устаревшими уже в середине создания.

Почему в области умственного труда не работают регламенты? Потому что от выбора метода решения принципиально меняется его трудоемкость, а инструкцию по выбору написать нельзя. С этим сталкивался всякий, кто в институте решал задачи аналитического интегрирования. Или увлекался задачами на геометрические доказательство в школе – одно удачное дополнительное построение может сделать нерешаемую задачу очевидной. И решения о выбранном методе принимает исполнитель, который делает задачу, более того он принимает не одно, а десятки таких решений, почти на каждом шагу – потому что когда метод не дает результата тоже надо принять решение – настойчиво пробовать дальше или остановиться и попробовать другой. И потому эти решения не могут быть переданы менеджерам или опытным сотрудникам – тогда по сути решать задачу будет другой человек. Впрочем, менеджерам для решения профессиональных задач не хватает компетентности и знаний предмета. О проблемах менеджеров, которые взялись принимать профессиональные решения в современном мире есть замечательная серия комиксов Скотта Адамса про Дильберта, одну из которых я привожу как иллюстрацию. Кто не знаком с этим феноменом – гуглите и получайте удовольствие.

Оригинал Scott Adams, Dilbert.com​. Русский перевод найден на просторах интернета. Кто не знает об этой замечательной серии — ищите и наслаждайтесь!

В этих условиях сотрудники должны сами организовывать свой труд и собственное обучение. И Питер Друкер предсказал принципиальное изменение рынка труда, к которому приведут эти изменения: возможность самореализации становится ключевым фактором при выбора места работы, а мотивация деньгами перестает работать. Именно это сейчас наблюдается не только в IT, но и во всех других наукоемких и требующих креативности отраслях, и чем дальше, тем эффект усиливается.

Заметим, что образ организации с самореализующимися и развивающимися сотрудниками очень напоминает ту идеальную картину, о которой пишет Фредерик Лалу, рассказывая о бирюзовых организациях. Сам Друкер не пишет, как будет устроена такая организация, более того, он полагает, что существующий на момент написания книги менеджмент не знает этих ответов. Питер Друкер — один из создателей менеджмента и до конца жизни оставался действующим теоретиком менеджмента, поэтому его трудно заподозрить в незнании каких-то секретных методов менеджмента, которые эту проблему решат.

Кстати, необходимо отметить одно интереснейшее следствие того, что люди выбирают работу для своей реализации и развития. Оно заключается в том, что вся работа выполняется некомпетентными людьми, которые взялись за нее, чтобы научиться в процессе работы и это – вызов, который из драйвит. В лучшем случае компетентные эксперты доступны для вопросов, но заняты другими, более сложными и интересными задачами, в которых которые являются вызовом уже для них, а делать то, что они умеют – им скучно. Конечно, не все люди таковы, особенно сейчас, когда культура и школа прививают любовь к рутинной работе, но эта ситуация изменяется, и меняться она будет только в сторону дефицита компетентных исполнителей. Впрочем, об изменениях mindset мы поговорим в следующей статье. А сейчас отметим, что важнейшее условие успеха регулярного менеджмента – наличие компетентных сотрудников – в новом мире оказывается не выполненным.

В заключении отметим, что, как это обычно происходит, о грядущих изменениях писали давно, но когда они начали интенсивно происходить, то для многих менеджеров это оказалось такой же неожиданностью, как для коммунальных служб приход зимы и выпадение снега в декабре.

Продолжение следует…

0
11 комментариев
Написать комментарий...
Dmitry Leonovich

Нечаянно натолкнулся на Вашу статью. Большое спасибо! Приятно когда популярно разъясняется эволюция подходов проектного менеджмента.С нетерпением жду продолжения.

Ответить
Развернуть ветку
Максим Цепков
Автор

Продолжение следует, это большая серия статей и я надеюсь. что у меня хватит энергии публиковать в высоком темпе. Спасибо за поддержку и отзыв!

Ответить
Развернуть ветку
Renat Abyasov

Максим, вы же раскроете подходы к тому, как создать условия для появления в компаниях сотрудников, готовых самоорганизовываться?

К сожалению,  сейчас среди молодежи практически не вижу самоходных ребят. Довольно часто старшие говорят об инфантильности молодежи.

Ответить
Развернуть ветку
Максим Цепков
Автор

Ринат, я постраюсь. В IT сейчас это - актуальная тема, при том. что IT-шники сами по себе заинтересованы и работать хотят. но необходимых навыков и компетенций. чтобы самоорганизовываться и чтобы следить за развитием - нет. Это - с одной стороны. А с другой - флешмобы в соцсетях дают замечательные примеры самоорганизации, и это делает та самая молодежь, которая инфантильна на работе :)

Ответить
Развернуть ветку
Pranav Anandkumar

Регламенты в IT не работают? Ахаха.

Ответить
Развернуть ветку
Максим Цепков
Автор

Да, не работают так, как в других отраслях - гарантированное получение ожидаемого результата в ожидаемые сроки. Спроектировать и выпустить новый самолет по регламентам можно, и Боинг это делает, а IT-систему - нельзя. Статистика провалов IT-проектов это подтверждает, и именно этим объясняется успех agile-методов, которые отказались гарантировать результат, обосновывая, что это невозможно. 

А ржать - можно, почему нет. 

Ответить
Развернуть ветку
Pranav Anandkumar

Подсказки: SLA, тестирование, релизная машина, выкладки, монорепозиторий, спринт, эксперименты, мониторинг и оповещение, протокол, api и т.д. и т.п. - это все сплошные регламенты. Вообще все IT, как и любая инженерная область, держится на регламентах.

Ответить
Развернуть ветку
Максим Цепков
Автор

Естественно, в современном IT множество регламентов, как IT-шник я это хорошо знаю и ваш список регламентов мне вполне понятен. Но все эти регламенты не позволяют дать гарантированного результата в ожидаемые сроки. Они лишь позволяют зафиксировать, с какой скоростью идет продвижение к этому результату и идет ли вообще.  Собственно, именно в этом и состоит принципиальное сообщение  изменение Agile: давайте признаем, что гарантий достижения результата в заданные сроки не существует, как бы мы не планировали и что бы не говорил PMBOK и будем лишь наблюдать за движением. Регламенты помогают организовать качественное наблюдение и лучше работать, но не более того. А в других отраслях они позволяют достичь результата в заданные сроки при надлежащем планировании и исполнении. В этом разница.

Ответить
Развернуть ветку
Pranav Anandkumar

Вы продолжаете путать регламенты с методологиями проектирования и разработки.
А сами регламенты не работают ни в каком мире, если их не соблюдают: Зимняя вишня, запуск Протона и т.д.

Ответить
Развернуть ветку
Максим Цепков
Автор

Я не путаю регламенты и методологии, я рассматриваю методологии проектирования и разработки как частный случай регламентов, которые в задумке должны обеспечить гарантированное достижение результата при ведении проекта. Так же как регламенты сборки автомобиля на конвейере обеспечивают на выходе исправный годный к эксплуатации автомобиль, при предсказуемом проценте брака. PMBOK и RUP были нацелены именно на это, чтобы проекты достигали результата во-время и с заданными затратами, если не случилось никаких предусмотренных форс-мажоров.

Может быть "регламенты" это плохое слово для такого обобщенного понятия, но пока я не нашел другого. Если предложите - будет хорошо. 

Ответить
Развернуть ветку
Renat Abyasov

Очень классная статья! С нетерпением жду продолжения.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 11 комментариев
null