Спиральная динамика в бизнесе. Личный опыт

Я - Лосев Андрей Валерьевич. В бизнесе 17 лет. В настоящее время являюсь управляющим и собственником компании Saints. В основе бизнес-модели данной компании - три направления: HR, консалтинг и бизнес-психология. Сотрудники компании владеют 14-тью HR-технологиями.

Мой путь в бизнесе:организация собственного дела, потеря бизнеса, открытие нового бизнеса, вывод бизнеса из кризисных ситуаций.

Личная история и знания дают мне право поделится мыслями и опытом в развитии компаний и преодолении трудностей в бизнесе. Я не понаслышке знаком с болями предпринимателей в момент перехода на следующий уровень: сборке и подготовке обновленной команды,трудностями оценки своей личной готовности к следующему уровню развития.

В этой статье хочу рассказать о своем опыте внедрения одной из эффективных технологий в свою компанию - о спиральной динамике.

Для тех, кто не сталкивался с понятием “спиральной динамики”, хочу вкратце раскрыть его суть.

Спиральная динамика - это модель естественного эволюционного уровневого развития, движения снизу вверх по спирали, открывающего путь к новым ценностям, иному мышлению, выбору стратегий, способу достижения целей и коммуникаций.

Далее о том, как я начал применять метод спиральной динамики у себя в бизнесе.

При выходе на следующий уровень развития бизнеса предпринимателю важно понимание текущих процессов и инструментов управления ими. Часто собственник бизнеса видит проблему происходящего в неспособности команды “делать результаты”. Дальше он, чаще всего, начинает тестировать гипотезы:

1. Увольнение старой команды. И замена на новую команду.

Ловушка. Поскольку новая команда приходит на старые условия, опять, по мнению руководителя, не выполняет показатели. Неэффективная команда снова увольняется. Получается бег по замкнутому кругу.

2. Предприниматель любит свою команду, но понимает ее неэффективность и начинает вкладывать ресурсы для вывода команды на следующий уровень: изменяет систему мотивации, организует обучения, проводит мотивационные стратегические сессии.

Ловушка. Команда уходит в сопротивление, и дальше происходит все по сценарию гипотезы 1.

3. По мнению руководителя в команде есть сотрудник, который отвечает за командообразование, и предприниматель обращается к HR.

Ловушка. Предприниматель нанимает к себе в компанию HR, как правило, соответствующего уровню актуальной спиральной динамики. По этому же сценарию HR собирает команду (социум) предпринимателю, которая один в один повторяет уже имевшуюся команду без потенциальных возможностей выхода на новый уровень.

Если HR-специалисту не ставить четких критериев отбора кандидатов, то он будет собирать команду только того уровня развития по спиральной динамике, на котором сейчас находится сам.

В качестве примера опишу свой кейс по подбору HR в Saints. Как я уже писал выше, компания занимается консалтингом, и уровень наших HR-специалистов должен быть на высоком уровне. Мы протестировали первую гипотезу, но это привело к тому, что была постоянная текучка кадров и мы не могли даже обеспечить цикл развития HR-специалистов в нашей компании. На языке профессионализмов: “Неэффективные - нафиг с пляжа без панамы.” Выматывает.

Попробовали вторую гипотезу. Огромное количество средств тратили на переобучение HR-специалистов, насильственно тянули их на следующий уровень, работали с сопротивлением. В итоге, либо мы увольняли сотрудника, либо сотрудник уходил сам и начинал деятельность по обучению персонала в другой компании по нашим программам. Крайне неприятно.

А уже третью гипотезу мы тестировали на основании законов спиральной динамики. То есть, мы понимали уровень собственника, команды, бизнеса по спиральной динамике. Определили ключевые компетенции HR-специалистов (они все относятся к гибким навыкам). Выстроили систему адаптации и обучения по жестким навыкам. На сегодняшний день наши HR-специалисты владеют 14-тю специализированными методиками, которые необходимы для деятельности компании HR-консалтинга нашего уровня.

Таким образом, тестируя данные гипотезы предприниматель теряет ресурсы в виде денег и времени. Но если он понимает и оценивает пройденный опыт с точки зрения ресурса (т.е. проводит рефлексию), то получает мощнейший опыт для осознания подходов развития бизнесов и команды. 💪

Очень важно выйти из системы и посмотреть на ситуацию со стороны! Важным инструментом для предпринимателя в переходный период является «третья сила» - наличие проверенных методов позволяющих осознанно подготовить бизнес, себя и команду к переходу на следующий уровень. Это могут быть методики самообучения, бизнес обучение, коучинг, наставничество, консалтинговые компании и единомышленники (предпринимательские сообщества).

Знание методик и применение их на практике не может сократить ресурс в виде времени и денег до нуля, но может значительно уменьшить цифровые значения этих ресурсов.

Модель спиральной динамики носит универсальный характер. Ее применение для бизнеса возможно в трех направлениях. Это определение уровня собственника, команды и бизнеса. Если одно из этих направлений не учитывается, то вся конструкция будет рушиться как карточный домик.

Что я здесь имею в виду? Достаточно часто бывают заблуждения, что все эти три направления обязательно должны находиться на одном уровне. Если собственник находится на красном уровне, то команда и бизнес должны находится на красном уровне. Как показывает практика, это далеко не так. Например, собственник бизнеса может уйти на оранжевый уровень и заниматься саморазвитием и личностными достижениями. В это же время команда может оставаться на фиолетовом уровне и большое внимание уделять корпоративной культуре, взаимоотношениям и категорически не стремиться к переходу на следующий уровень. Бизнес же нуждается в переходе на красный уровень: нужны новые рынки, продукты, расширения зон влияния.

Поэтому при анализе ситуации внутри нашей компании или компании заказчика, мы обязательно рассматриваем модель с учетом оценки этих трех направлений: собственник, команда, бизнес. Такой подход позволяет наиболее результативно вести консалтинговое сопровождение.

Вот кейс применения этой модели на внешнем контуре из нашей практики. При уточнении запроса заказчика, мы всегда анализируем вместе с собственником данную модель. Для начала мы оцениваем уровень спиральной динамики собственника, потом команды, и на завершающем этапе - бизнеса. Если наша задача подобрать в команду сотрудника следующего уровня, как правило, - это ТОП-менеджер. Мы по этой технологии так и поступаем. При этом предупреждаем собственника, что это сотрудник другого уровня, что у этого сотрудника другая модель поведения, действующая команда может сопротивляться изменениям, которые будет предлагать новый сотрудник. На практике 80% собственников не готовы к такому повороту и стараются убрать либо изменить такого сотрудника (подстроить под действующую команду). Как результат, сотрудник уходит из компании или встраивается в команду, и изменений в бизнесе не происходит. Понимая всю эту ситуацию, мы стараемся экологично поддерживать наших клиентов, сопровождая собственника и команду в момент перехода на нужный уровень.

Таким образом,мой опыт говорит о том, что понимание способа применения модели спиральной динамики должно начинаться с собственника: на каком уровне сейчас нахожусь Я? А следующий этап - поочередный скрининг команды и бизнеса.

На данном этапе проводится аудит команды, анализируется финансовая модель, формируется стратегия перехода на нужный для бизнеса уровень. Дальше применяются управленческие решения. Иногда переход на нужный уровень может быть и вниз по спирали. На практике встречаются ситуации, когда компания из-за стремительного роста не освоила текущий уровень по спиральной динамике. В этом случае для предсказуемого перспективного развития бизнесу нужно вернуться и внедрить необходимые для данного уровня разработки. Здесь я имею в виду то, что можно, к примеру, с фиолетового уровня легко перескочить на синий уровень, начинать описывать бизнес процессы и систематизировать бизнес, притом перескочив через красный уровень, где формируются новые продукты, захватываются новые рынки.

Казалось бы спиральная динамика - достаточно простой и популяризированный инструмент для оценки уровня бизнеса, собственника и компании. Однако, применяется на практике достаточно редко. Поэтому, если говорить о перспективах применения спиральной динамики, одной из задач мы видим обучение этому методу собственников и ТОП-менеджеров бизнеса. С моей точки зрения, знакомство с методом спиральной динамики - хороший способ подготовить себя и команду к этапу перехода на следующий уровень развития, сделать его более прогнозируемым и менее болезненным, принимать правильные управленческие решения и разрабатывать совместно с командой дорожную карту переходного периода.

Еще одну важную перспективу в работе я вижу в возможности практического применения спиральной динамики. Дать клиентам возможность получить и самим проанализировать результаты, оценить затраченные денежные и временные ресурсы с точки зрения их оптимизации.

Важно. Для начала собственники бизнеса и ТОП-менеджеры с помощью спиральной динамики могут разработать модель компетенций для следующего уровня и оценить, кто из команды готов двигаться дальше, а кто может быть перемещен на другую должность или уйти из компании. Поэтому при использовании методов аудита, ассессмента, тестирования в оценке команды, при найме мы опираемся, в том числе, и на спиральную динамику и даём обратную связь нашим клиентам на основе ее данных.

Одна из основных задач предпринимателя состоит в выявлении сильных сторон сотрудников, в их расстановки в организационной структуре компании с учетом профессиональных и личных преимуществ. В соответствии с этим, метод спиральной динамики может быть мощным инструментом в реализации данной задачи, как тактического, так и стратегического применения. Мой опыт это подтверждает.