Как мы построили процессный офис с нуля
Контекст
Выстроили процессный офис с нуля при запросе от бизнес-заказчика — сделать прозрачным то, как выстроилась система на сейчас в компании. Важно учитывать, что это начало происходить в период, когда геополитическая ситуация в стране была такова, что головные офисы многих компаний были вынуждены покинуть страну. Компания встает на новые рельсы — эдакий стартап в виде корпоративного зверя.
Компания X является крупнейшей в сегменте. До моего прихода процессы описывались точечно в департаментах подрядчиками, но из-за низкой зрелости и классического подхода (описание AS-IS/TO-BE → сопровождение TO-BE) результат осел на полке. Внутренние эксперты по процессам централизованно отсутствовали, а сами сотрудники начали воспринимать инициативы как «бюрократию», что не удивительно.
Идея о необходимости описания процессов пришла от совокупного запроса IT и одного из лидеров в топ-менеджменте, который знал об эффектах процессного подхода. Основной болью в начале была необходимость прозрачности текущей системы управления бизнесом (AS-IS).
Сопутствующие боли:
- Жесткая линейно-функциональная структура без кросс-функционального взаимодействия
- Процессы с согласованиями «на ручном приводе», занимавшими до 50% длительности (выявили уже в процессе)
- Time-to-market продуктовых решений — до 2 лет
Задача / цель
Основная цель — обеспечить прозрачность блока управления цифровым меню и его взаимодействия с ИТ.
Лично для себя выделила три поднаправления:
- Сформировать стратегию развития процессного офиса (на базе модели CMMI)
- Сформировать и нанять команду, развивающую процессное управление в продуктовых и операционных контекстах
- Обеспечить цифровую копию компании до конца 2025 года
Что было сделано
Первым шагом стал сбор имеющейся информации: результаты подрядчиков, проекты, процессы. Обнаружилась фрагментарность и низкая вовлеченность. Мы пошли итеративно: составили roadmap, глоссарий и провели серию воркшопов по цифровому меню.
К описанию процессов перешли через 1,5 месяца — сначала определили процессы, критичные для реализации.
Методология: описание процессов владельцами процессов. Это:
- экономит ресурсы
- повышает ответственность
- развивает системное мышление у лидеров и помогает выявить лидеров без него
Сотрудников изначально привлекала через функциональное подчинение. Через 9 месяцев начался набор 4 штатных аналитиков. Коммуникации строились в Яндекс.Трекер.
Использованные инструменты:
- BPMN (адаптированная методология)
- SIPOC
- RACI
- Lean Business Model Canvas
- APQC FM
- VAD
Вызовы и как решали:
1. Встречи постоянно откладывались из-за других приоритетов в департаментах. Решение: начали привязывать описание процессов к запланированным проектам. Все переносы фиксировали в трекере — с причинами и решениями.
2. Отсутствие мотивации у участников. Решение: нашли самых заинтересованных, выстраивали коммуникацию через призму win-win, показывая, как это поможет им самим.
3. Непонимание «зачем это нужно» даже на уровне топов, особенно после ухода одного из сторонников. Решение: подготовили презентацию-сравнение с/без процессного подхода. Поняли, что этого недостаточно — следующим шагом стало обновление WHY и подготовка кейсов с цифрами по ROI на основе внешних примеров.
4. Ожидание, что Process Office «всё сделает за нас». Решение: разделили зоны ответственности, внедрили принцип co-design, внутри команды отрабатывали сценарии сопротивления.
5. Боязнь контроля и открытости. Решение: сменили терминологию на нейтральную (вместо «проверка» — «структурирование»), строили доверие итеративной коммуникацией.
6. Фрагментированность знаний. Решение: собирали информацию через призму боли и проектов, делали быстрые воркшопы, визуализировали в реальном времени, создавая вовлеченность.
7. Параллельные трансформации (OKR, CRM и др.) вызывали перегрузку. Решение: стали интегрировать процессную работу в текущие проекты, а не запускать параллельно.
8. Отсутствие процессного мышления. Решение: перешли с языка процессов на бизнес-язык, построили VAD-схему, проводили внутренние тренинги.
9. Формальные согласования «для галочки». Решение: с самого начала ввели процессный трекер, увязали инициативы с целеполаганием, начали тестировать формат сценарных карт и метки «используется/не используется» в базе знаний.
10. Отсутствие владельцев процессов. Решение: если владельца не удавалось назначить — процесс уходил в бэклог, с возможностью вернуться к нему при наличии ресурса и приоритета.
Результат / эффект
Первым ощутимым результатом стало описание сквозного процесса управления меню от идеи до RFC:
- согласования между продуктом, ИТ и операциями
- зоны ответственности
- точки валидации
- интеграции с CRM, Axapta
Это позволило:
- повысить удовлетворенность заказчиков благодаря соотнесению боли-процесс-решение
- ускорить онбординг в 3–6 раз
- впервые описать процесс до запуска проекта
Другие результаты:
- Инициировано и принято в работу >2 RFC на основе описанных процессов
- К нам начали обращаться продуктовые и ИТ-команды за фасилитацией
- Даже не вовлеченные команды начали спрашивать: «А какой тут процесс?»
- Поддержка со стороны директора по маркетингу (позже стал членом совета директоров)
- MVP digital-баннеров был успешно защищён с нашей поддержкой
- Создана система шаблонов взаимодействия по типам стейкхолдеров
Это было начало прошлого года и небольшая часть результатов 2025 года. Да, удалось собрать критически важные точки, выстроить отношения с несколькими ключевыми стейкхолдерами и запустить процессный подход «в поле».
О том, что ещё получилось, какие выводы мы сделали, и чего всё-таки не хватило — расскажу в следующей статье.
А как по-вашему нужно было поступить иначе в начале пути формирования Процессного офиса?