Почему буксуют трансформации в компаниях и не растут топ-менеджеры
Почему буксуют трансформации и не растут топы. И что с этим делать, если вы не хотите просто «внедрить» очередной провал
В бизнесе давно стало привычным: трансформация — это про стратегии, оргструктуру и обучение. Но на деле всё часто упирается в то, о чём говорить не принято: в личные ограничения топ-менеджеров, в их страхи, непереработанные истории и конфликты, которые они приносят в организацию. А дальше — как в замкнутом круге: всё буксует, возникает сопротивление, деньги тратятся, эффекта нет.На одном из мастер-классов я показал схему, которая отлично визуализирует, почему так происходит. Она кажется простой, но за ней — сложная взаимосвязь между личным развитием человека и ограничениями организации, между частной и профессиональной жизнью. А в центре — человек. Не абстрактная «единица» в Excel, а живая система, пересекающаяся с другими системами.
Кратко о схеме — чтобы понимать, о чём дальше пойдёт речь
Она устроена как координатная плоскость:
• слева — личностное развитие,• справа — организационные ограничения,
• сверху — частная жизнь,
• снизу — рабочая.
А в центре — человек, точка всех пересечений
.Слева — личностные аспекты: семья, порядок рождения, образование, статус, деньги, самооценка.
Справа — структура, должность, функция, иерархия, власть, признание.
Сверху — частные смыслы, снизу — формальная роль.
На практике эта схема даёт ключ к пониманию, почему у одного и того же человека в новой должности может всё рушиться. Или наоборот — расти, если уложилось.
Человека нельзя рассматривать вне системы — он часть её Люди не приходят на работу в вакууме. Их стиль, решения, мотивация, реакция на власть — всё это не рождается в кабинете. Это — результат внутренних сценариев, часто бессознательных. А с другой стороны — это результат внешней среды, которая эти сценарии провоцирует или тормозит.
Я десятки раз видел организации, которые внедряли одни и те же «инструменты» — лидерские программы, оценку потенциала, изменения оргструктуры. Но результат везде разный.
Почему?
Потому что изменения нельзя «спустить вниз», если они не проработаны наверху.Потому что собственник и топ-менеджеры — это носители ДНК компании. И если в этом ДНК не заложено готовности меняться, развиваться, выдерживать тревогу — ничего не изменится.
Почему страшно работать с топами
Я замечаю, как в компаниях предпочитают «начинать с линейки». Там якобы проще. Меньше эго, меньше политик. А с топами — страшно. Потому что:
• у них власть и влияние— работать с ними рискованно;
• часто там неразрешённые конфликты— и их лучше не трогать;
•много нарциссизма— и мало готовности к уязвимости;
•много занятости— но часто это способ избегать изменений.
Поэтому делают ставку на «обучить всех остальных». Но это как лечить кариес зубной пастой. Даже если чистить зубы 17 раз в день — не поможет. Лечение начинается изнутри. А трансформация — с головы.
Переплетение личного и профессионального
Мы любим говорить: «разделяй личное и рабочее».
Но в реальности это невозможно.
• Семейная история влияет на стиль управления.
• Самооценка — на готовность принимать решения.
• Привычка избегать конфликтов — на способность управлять.
И мы, психодинамические консультанты, смотрим даже глубже: не только семья здесь и сейчас влияет, но и родовые сценарии, фигуры прошлого, поколенческие ожидания.
Когда я работаю с топами, мне важно понимать, что именно они приносят в компанию из своего прошлого. Потому что именно это формирует будущие провалы — или рост компании.
📌 Реальный кейс (сохраняя конфиденциальность)
Мужчина, 38 лет. Назначен директором по развитию в крупной федеральной компании. До этого — региональный руководитель. Повышение — официально признанное, долгожданное.
Но:
• уже через месяц — тревога,
• избегание общения с акционерами,
• слабое влияние на команду,
• ощущение «не на своём месте».
Разбираем через схему:
🔹Левая часть — личная история: Он младший брат. Всю жизнь — в тени старшего. Сценарий: «старший — лидер, младший — помощник».Теперь он в лидерской позиции — но внутренне продолжает чувствовать себя «вторым». Самооценка— опора на внешнее подтверждение. Внутри — «я здесь временно». Нет долгосрочного образа себя на этой позиции.
🔹Правая часть — организационная: От него ждут стратегического мышления, инициативы, влияния. А он продолжает действовать как исполнитель. Избегает власти, не вмешивается в процессы, «чтобы не быть плохим». Организация теряет управляемость. Команда — ориентиры.
Что мы сделали
• Проанализировали семейный сценарий, который мешал присвоить лидерскую позицию.
• Создали ситуации, где он мог безопасно проявлять власть.
• Дали обратную связь от организации, чтобы укрепить новую ролевую позицию.
• Сформировали устойчивую команду, с которой он не конкурирует, а взаимодействует.
Через 4 месяца: уверенность, ясность, принятие роли, влияние.
Не за счёт тренинга, а за счёт перестройки идентичности.
И главное
Развитие — это не про обучение. Это про то, как человек соотносится со своей системой. Как он в ней живёт, формирует, разрушает. Как он влияет.
И на что закрывает глаза.
Если этого не понимать — любое развитие останется PowerPoint’ом.
А любое изменение — красивой, но несбыточной идеей.
О том, с какими еще организационными или индивидуальными вопросами работает системно-психодиномический подход можно ознакомиться на сайте