Когда мотивация работает против бизнеса: два реальных кейса и решения

Как создать систему оплаты для специалистов по продажам, чтобы добиться максимальной рентабельности и избежать излишних затрат? Зачастую руководители принимают неэффективные решения в этом вопросе, тем самым уменьшая свою прибыль.

Рассмотрим два распространенных недочета при разработке системы мотивации для отдела продаж и разберем способы их предотвращения.

Приветствую! Меня зовут Павел Бахолдин. Я руковожу B2B-продажами и маркетингом на протяжении 15 лет. Моя цель — сделать продажи прогнозируемыми, а отделы — прибыльными.

В настоящее время я сосредоточен на внедрение контроля качества на базе ИИ для отделов продаж. Это решение анализирует все взаимодействия менеджеров, выявляет проблемные области и позволяет компаниям увеличивать объемы продаж, не расширяя штат сотрудников.

В этой статье я продемонстрирую на примерах из моего опыта, как неправильно выстроенная система мотивации может негативно сказываться на сотрудниках и препятствовать развитию бизнеса. Я также объясню, как можно исправить подобные ошибки.

Для начала ответьте на два незамысловатых вопроса:

Сокращение доли креатива ведет к увеличению фиксированной части оплаты. И наоборот, чем больше требуется нестандартных решений, тем значительнее должна быть доля прибыли в вознаграждении.

Здесь клиент осознает ценность предлагаемого и сам инициирует контакт с компанией. Процесс продажи не предполагает нестандартных подходов: взаимодействие осуществляется по заданному алгоритму, а успешность сделки определяется временем, которое специалист уделяет покупателю.

Разумно в данном подходе оплачивать труд, опираясь или на затраченное время, или на число выполненных заданий. Именно эту стратегию я использовал, управляя проектом, связанным с реализацией страховых полисов ОСАГО.

Наша система оплаты состояла из вознаграждения за отработанную смену и дополнительной оплаты за каждый успешно оформленный полис. Прежде чем внедрить эту систему, я в течение трех месяцев выплачивал сотрудникам только фиксированную зарплату, что позволило оптимизировать рабочие процессы и собрать необходимые статистические данные. После перехода к новой модели оплаты труда, мы успешно функционировали на протяжении нескольких лет.

В сегменте B2B особенно важно убедить заказчика в ценности предлагаемого решения, пройти сложные этапы утверждения и успешно завершить соглашение. Результат напрямую связан с умением продавца проявлять обаяние, нестандартное мышление и тактичность в общении.

В подобных ситуациях компаниям целесообразно предлагать менеджерам по продажам максимально выгодную долю от полученного дохода. Это позволит привлечь квалифицированных профессионалов и стимулировать их к максимальной отдаче.

Нередко в бизнесе от sales-менеджеров требуется демонстрировать гибкость и находчивость, в то время как руководство, стремясь сократить издержки, усложняет систему премирования и уменьшает оплату труда сотрудников.

Действительно ли это способствует росту доходов? Как правило, нет. Проанализируем два примера из практики.

В фирме действовала система премирования продавцов: им полагался значительный процент от продаж, но лишь при условии выполнения установленного плана. Сложность заключалась в нереалистичности этого плана. Результат: в течение десяти месяцев из двенадцати сотрудники получали лишь гарантированную зарплату и утратили мотивацию к работе.

Один из менеджеров открыто признался в отсутствии стимула, поскольку достижение плановых показателей казалось невозможным. Вследствие этого компания систематически несла убытки на данном направлении.

У троих собственников, являющихся партнерами, каждый был убежден в безупречности существующей системы мотивации.

Предпринятое решение: Я дважды провел презентации для руководства. Сперва в доступной форме объяснил необходимость увязки вознаграждения с прибылью от каждой заключенной сделки. Затем представил аналитическую таблицу, подтверждающую, что суммарные выплаты не увеличатся существенно.

После внедрения новой схемы стимулирования, уже спустя два месяца, число успешно завершенных коммерческих операций увеличилось на 50%.

Предприятие функционирует в сфере B2B, взаимодействуя с узким сегментом рынка, насчитывающим приблизительно 1500 заказчиков. Каждый сотрудник отдела продаж управляет клиентской базой, включающей от 150 до 300 организаций.

Предыдущий сотрудник отдела продаж, не отличавшийся результативностью, покинул компанию. Ему на смену взяли молодого специалиста, 26-летнего энтузиаста. Тот сразу же принялся активно обзванивать клиентскую базу, и вскоре три клиента начали генерировать значительную прибыль. Заработок менеджера взлетел до полумиллиона рублей ежемесячно.

Владелец компании, опасаясь чрезмерных выплат, установил верхний предел дохода в 400 тысяч рублей.

Исход был вполне ожидаемым. Специалист, возмущенный введенными ограничениями, начал намеренно затягивать заключение сделок, как только достигал установленного лимита.

Он занимался только с 3-10 компаниями из имеющейся базы в 150 потенциальных клиентов, в результате чего бизнес вновь начал терять возможную прибыль.

Не всегда просто найти выход. Простое снятие ограничений по доходу ведет к лишним затратам для компании.

Увеличение целевых показателей может привести к потере ценного сотрудника. Сохранение текущего положения дел отрицательно скажется на мотивации остальной команды.

Я предлагаю кардинальное, но практичное решение: передать трех ключевых клиентов другому менеджеру, одновременно увеличив его план продаж. В результате, нынешний сотрудник может уйти, освободив место для нового, более энергичного специалиста.

В конечном итоге, владелец компании предпочел ничего не менять, поскольку система управления персоналом отсутствовала, и он не был готов к переменам.

Наилучший подход – это заранее установленная заработная плата, учитывающая навыки специалиста по продажам, дополненная долей от полученной прибыли после вычета всех расходов.

Заведомо невыполнимые целевые показатели и необоснованные ограничения безусловно приведут к уменьшению доходов.

Есть преуспевающие фирмы, которые полностью игнорируют планирование продаж.

В их основе лежит убеждение: воздействовать можно лишь на масштаб и уровень работы, но не на выбор потребителей.

Другими словами, чем больше эффективных взаимодействий с целевой аудиторией, тем лучше итоговый показатель. Именно это является главным стимулом для их работников.

Этот подход много раз подтвердил свою работоспособность — испытайте его в деле самостоятельно.

Веду телеграм-канал «Системность, воля, и немного магии» с историями из личной практики и с разных сторон подхожу к ответу на вечный вопрос: «как развивать компанию лучше, чем это получается сейчас?»

Рассказываю, где искать нетрадиционные каналы продаж, есть ли бизнес без РОПа, почему у 95% собственников никогда не получится создать команду мечты и разные другие актуалочки.