«Нулевой пациент» корпоративной культуры.

Невозможно построить здоровую, автономную и смелую команду, если во главе стоит человек, движимый страхом «быть недостаточно хорошим».

Феномен Insecure Overachiever (IO) у фаундера и/или CEO опасен тем, что он масштабируется быстрее, чем выручка. Ваши страхи становятся политикой компании. Ваше неумение доверять становится бюрократией. Ваш страх ошибки убивает инновации на корню.

Если вы хотите вылечить «болеющую» культуру, начинать диагностику нужно с себя.

Вот маркеры IO-лидера, которые убивают здоровую атмосферу:

1. Перфекционизм во всём

• Требуют идеального исполнения деталей, даже если это не критично для результата.

• Не могут делегировать.

• Часто переделывают чужую работу.

2. Гиперконтроль и микроменеджмент

• Следят за каждым шагом команды.

• Не доверяют отчетам или KPI, хотят «видеть всё сами».

3. Страх публичного провала

• Любое решение оценивается через призму «как меня воспримут инвесторы/клиенты/команда».

• Склонность к чрезмерной осторожности или, наоборот, к «героическим рывкам» в последний момент.

4. Зависимость самооценки от результатов

• Успех = признание, не процесс.

• Постоянная тревога, что «не достаточно хороший».

5. Работа на износ

• Лидеры сами перерабатывают, подают пример «надо работать без остановки».

• Считают отдых признаком слабости.

6. Критика вместо поддержки

• Любую идею сотрудников оценивают с позиции «плохо / недостаточно».

• Редко хвалят или признают вклад других.

7. Избегание прозрачности и честного диалога

• Не признают ошибок.

• Не делятся сомнениями или проблемами.

8. Фокус на личной значимости

• Встречи и отчёты часто «о лидере», а не о продукте или команде.

• Часто упоминают свои заслуги, достижения, «я знаю, как лучше».

9. Зависимость команды от их решения

• Всё упирается в фаундера/лидера.

• Любой проект замедляется, если он занят или отсутствует.

10. Создание скрытой конкуренции

• Команда подсознательно стремится «быть лучше», чтобы заслужить внимание или признание.

• Сотрудники начинают работать на «лидера», а не на результат продукта/компании.

11. Искажение приоритетов и KPI

• Выглядят важными для лидера → действительно важные задачи теряются.

• Внутренняя мотивация подчинённых снижается.

• Невозможность отдыхать без чувства вины.

• Любое решение сопровождается тревогой: «А вдруг ошибусь?»

• Постоянная фиксация на своей ценности через внешний результат.

• Низкая терпимость к неделегированным задачам.

• В команде чувствуется постоянный стресс, исходящий от лидера.

💡 Важно:

Даже один IO-фаундер способен сформировать IO-культуру во всей компании, особенно в стартапе. Если таких лидеров 2–3 и более — это почти гарантированная стратегическая уязвимость и высокий риск выгорания команды.

Признать себя «нулевым пациентом» — это поступок зрелого лидера. Слабые продолжают винить сотрудников. Сильные — меняют свою «прошивку».

Я работаю с фаундерами и управленцами, которые уперлись в стеклянный потолок собственной тревожности. Мы меняем модель управления с «Вопреки» на «Благодаря».

Готовы стать лидером, который заряжает, а не истощает?

🔗 Пишите в личку. Обсудим формат работы.