Как за 30 дней перестроить отдел исполнения и убрать руководителя из операционки
(от «диспетчеров» к руководителям)
Я часто сталкиваюсь с одной и той же ситуацией: отдел исполнения формально работает, задачи закрываются, но руководитель при этом постоянно перегружен. Он координирует, напоминает, проверяет, «дожимает» — и в итоге становится главным ограничением роста.
В этом материале я разберу реальный кейс из моей консалтинговой практики: как за 30 дней мы перестроили удалённый отдел исполнения по базовым функциям менеджмента и превратили администраторов из диспетчеров в управленцев.
С чем пришёл отдел
Исходная картина была типичной:
- планёрки проводились регулярно, но не давали управляемого результата;
- администраторы передавали информацию между клиентами и исполнителями, не отвечая за итог;
- автоматизация и улучшение процессов постоянно откладывались;
- отчётность велась вручную и не вызывала доверия.
Фактически руководитель отдела был «бутылочным горлышком»: без его участия система начинала буксовать.
Подход к изменениям
В работе я использую модель базовых функций управления: прогнозирование, учёт, контроль и координация. Мы разбили трансформацию на 30-дневный управленческий цикл и начали с самого простого — управления днём.
Планирование и координация: от реакции к управлению
Первым шагом стало внедрение жёсткого цикла планирования.
- Администраторы начали формировать план на следующий день заранее, до конца рабочего дня.
- Каждое утро проходила короткая видеовстреча, где исполнители проговаривали свои задачи вслух.
- Было зафиксировано простое правило: то, что не зафиксировано письменно или в записи, считается невыполненным.
Принципиально важный момент — руководитель перестал вести планёрки. Его задачей стала оценка качества управления со стороны администраторов, а не координация задач вручную.
Учёт и контроль: отчёты, которым можно верить
Следующий шаг — отказ от «доверительных» отчётов.
- Любой статус задачи стал подтверждаться ссылкой на результат: запись в CRM, документ, трек-номер.
- Администраторы отвечали за формирование данных, а руководитель — за верификацию по чек-листу.
В результате контроль перестал занимать часы и превратился в управляемую процедуру.
Регулирование: время на развитие как управленческий инструмент
Отдельно мы работали с прокрастинацией стратегических задач.
В календаре руководителя появилось 90 минут защищённого времени в начале дня — без звонков, чатов и операционки. Это время использовалось для автоматизации, шаблонов и регламентов.
Эффект оказался ощутимым: процессы, которые раньше занимали до полутора часов ручной работы, были частично автоматизированы и перестали «съедать» ресурс отдела.
Устойчивость системы
Ещё один важный фокус — снижение зависимости от конкретных людей.
- Были описаны регламенты действий в нестандартных ситуациях.
- Создана база знаний и функциональные карты ролей.
Это позволило быстрее вводить новых сотрудников и перераспределять нагрузку без потери качества.
Что изменилось за месяц
По итогам 30 дней:
- администраторы начали выполнять полноценные управленческие функции;
- руководитель вышел из постоянной операционки;
- в отделе появились объективные данные для оценки эффективности;
- коммуникация сместилась от оправданий к фактам и цифрам.
Вывод
Систематизация бизнеса почти всегда начинается с управления исполнением: именно здесь быстрее всего проявляются ограничения процессов и ролей. В подобных проектах я фокусируюсь на выстраивании управленческих циклов, а коучинг использую как дополнительный инструмент для работы с руководителями.
Перестройка отдела исполнения — это не про мотивацию и не про героизм руководителя. Это про выстроенные управленческие циклы и распределённую ответственность.
Когда управление становится системой, руководитель перестаёт быть узким горлышком и начинает управлять развитием, а не тушить пожары.