«Эчпочмак»: три вершины, без которых команда сливает бюджет

Две команды в финтехе три месяца делали одно и то же, параллельно.

Одна разрабатывала систему лимитов для кредитных карт. Другая — для расчётных счетов. Каждая по 7–8 человек. Каждая обходилась бизнесу в 3,5 млн ₽ в месяц.

На квартальном обзоре выяснилось: функциональность пересекается на 70%.

Потери: 7+ млн ₽ на дублирование. Плюс задержка выхода на рынок. Плюс технический долг. А потом оказалось что это вообще не нужно было делать, достаточно было взять библиотеку у смежного подразделения.

Мы как-то привыкли к этому в айтишечке.

Исследование Axios HQ: только 9% сотрудников понимают, как их работа связана с целями компании.

Остальные 91% делают что-то своё и надеются, что это кому-то нужно.

При этом 27% руководителей уверены: их команды работают слаженно.

Разрыв между восприятием и реальностью стоит дорого. PMI оценивает глобальные потери от несогласованности стратегии и исполнения в $2 триллиона ежегодно.

За последние 10 лет я проработкал с 75 командами в финтехе и у меня сложилась модель оценки эффективности. Назвал её «Эчпочмак» — по названию башкирского треугольного пирожка с мясом и картошкой.

Почему такое название? Если один угол испорчен — начинка вытекает. Все три должны быть целыми.

1. Цели (Goal Achievement)

Команда понимает, зачем она существует. Её работа привязана к бизнес-результату: выручке, конверсии, NPS.

Метрика простая: достигли целей или нет. Только не используйте ответ на вопрос «понимают ли люди цели», а отвечайте на вопрос «есть ли ожидаемый бизнесом результат».

2. Люди (Sustainability)

Команда здорова. Люди мотивированы, не выгорают, могут открыто говорить о проблемах. Есть психологическая безопасность — можно признать ошибку без страха наказания.

3. Поток (Predictability)

Работа движется предсказуемо. Команда может ответить на вопрос «когда будет готово?» с разумной точностью.

Цели → Люди → Поток.

Сначала цели. Если непонятно, куда идём — скорость и предсказуемость не помогут.

Потом люди. Если команда боится говорить о проблемах — метрики будут скрывать реальность.

И только потом предсказуемые метрики потока (flow metrics, kanban).

Ричард Хэкман из Harvard в модели «5 условий эффективности команд» ставит ясное направление перед всем остальным. McKinsey называет ясность направления «первым и самым забытым шагом». Компании с понятным направлением вдвое чаще прибыльнее медианы.

Корреляция между (хорошими метриками потока + мотивированной командой) и (достижением бизнес-целей) — ниже 60.

Это значит что можно быстро и предсказуемо делать не то, что нужно.

Типичный пример: команда, которая 6 месяцев разрабатывала «красивый API». Архитектурно правильный и хорошо задокументированный. Дашборды по метрикам. Количество выдаваемой работы стабильное.

А нашему клиенту в LATAM нужна была интеграция с Salesforce. Клиент ушёл.

30–40% инженерного capacity создавало ноль бизнес-ценности.

Ловушка 1: Оптимизация скорости вместо направления

Команда гонится за Throughput (пропускная способность). Нарезает задачи мельче. Закрывает больше тикетов.

Но тикеты не связаны с целью —> это бесполезная активность.

Ловушка 2: Метрики как самоцель

Когда метрика становится целью, она перестаёт быть хорошей метрикой (закон Гудхарта).

Команда «снижает Time to Market» — задачи нарезаются мельче, закрываются формально, качество страдает. Метрика становится лучше, ценность падает.

Ловушка 3: Локальная оптимизация

Команда оптимизирует свой участок, но стыки с другими командами — узкие места.

Пример: команда показывает Time to Market 20 дней. Из них 14 дней — ожидание ответа вендора. А 14 дней ожидания (70% цикла) — простой на стыке с вендором. Но руководство просит ускорить еще сильнее часть в ответственности команды (6 дней) - хотя на систему это повлияет меньше, чем если выработать правила коммуникации с вендором.

Задайте вопрос: «Как эта задача влияет на бизнес-цель?»

Варианты ответов:

Если больше 30% задач не имеют связи с целью — у вас деньги идут не туда.

Команда из 7 человек стоит ~35 млн ₽ в год (исследование хабра по зарплатам в IT в H2 2025).

Если 30% работы не связано с целями — это 10+ млн ₽ в год на ветер. С одной команды.

При 10 командах — 100 млн ₽. Ну и дальше экстраполируйте.

Один день на диагностику и выстраивание связи «задача → цель» окупается за неделю.

Об эффективности команд, метриках и модели «өчпочмак» пишу в Telegram-канале: Predictable Team