Войти в IT - история Project manager, Part 2

Всем привет! Давайте продолжим путь начинающего в IT.

В прошлый раз мы поговорили о том, как я перешел в эту сферу.

В это статье я хочу осветить свои первые шаги на позиции менеджера ИТ-проекта.

В данном материале мы поговорим:

1. О том с какими сложностями сталкивается человек, который до этого напрямую не был связан со сферой IT;

2. О том какие инструменты можно взять на вооружение новичку в IT;

3. Как взаимодействовать с командой и руководством;

Хочу сказать, что информация будет изложена в легком и непринужденном стиле, как будто я рассказываю эту историю своим друзьям.

Предлагаю начать.

Я перешел в IT.

Сбылась мечта, сказал мне один знакомый руководитель кадрового агентства.

Приведу для наглядности один хокку:

Хокку – вид японской поэзии, который был развит и совершенствовался в течение многих веков. Основным отличием хоку от других видов поэзии является его краткость и конкретность. Каждый хоку состоит из трех строк, суммарное количество слогов которых составляет семь. В хоку отражается наблюдение природы или простых повседневных событий, а также передается эмоциональная реакция на эти моменты.

В то время многие мечтали и грезили сферой айти. Хотели поскорее уйти со своей обычной работы и пойти писать код, анализировать бизнес требования или руководить командой разработки.

Я и сам был воодушевлен, энтузиазм переполнял меня. Я сделал это. Это далось мне тяжело.

И это только маленькая часть работы. Нужно было еще закрепится и показать результаты на новом месте работы, наладить отношения с коллегами и начальниками.

В общем это мы уже проходили, только в этот раз все будет по-другому…

Перед переходом в новую сферу я много готовился.

Подготовка включала в себя:

У меня был естественный страх неизвестного, и я всячески пытался предостеречь себя от провала. Лучшее всего тут работает хорошая подготовка и уверенность в своих силах.

Как сказал один известный генерал, моя задача была победить, а задача проигравшего мне битву полководца была не проиграть.

Поэтому важно правильно расставлять приоритеты и акцентировать свое внимание на положительном исходе дела, за которое ты берешься. Да надо иметь ввиду и негативный сценарий, но его достаточно один раз представить, а затем оставить в покое и с энтузиазмом взяться за дело.

Во время моего прихода в ИТ-блок корпорации, часть людей уходила в другие направления работы ввиду реорганизации подразделения.

Мой начальник, который брал меня на работу в айти также переходил на другую позицию.

Поэтому перед своим уходом он провел мне краткий вводный инструктаж. Инструктаж был настолько мал, что я особо ничего не понял из того, что он сказал.

Это как во время второй мировой войны, когда не хватало времени для полноценного обучения, пилотам самолета объясняли только как взлетать и садиться и базово говорили про маневрирование. На этом все, вперед — в бой!

Так произошло и со мной.

Он бегло рассказал о проекте, сказал какие документы еще необходимо подготовить, чтобы перевести систему на новый уровень развития. Он дал мне базовый план проекта, этот огромный график выполненный в программе Project.

Также меня представили коллегам, таким же руководителям ИТ-проектов, как и я, на общей онлайн встрече.

Собственно на этом мой онбординг был закончен.

Я был переполнен энтузиазмом, излучал хорошее настроение, улыбался и радовался жизни.

После встречи с коллегами, меня представили моей команде.

В команде были разные ребята.

Например, те кто проработал много лет в корпоративной системе и уже полностью выгорел. Они говорили мне, что хотят просто паковать конфеты на шоколадной фабрике, а не анализировать бизнес требования от заказчика.

Другие члены команды были профессионалами в технической части, могли «развернуть систему» где угодно и когда угодно имея большой опыт, набив огромное количество шишек.

И были еще те, кто работал недавно, но тоже уже сильно устал. Это были молодые ребята из «поколения Z», или просто зумеры, которые были несколько инфантильны и искали свое место в жизни.

Зумеры стремятся к свободе выбора того, что им делать и как. Иными словами, их интересует разработка собственного уникального контента, к примеру, инновационные стартапы.

Они более амбициозны, чем их предшественники, их не пугают трудновыполнимые задачи, а наоборот могут заинтриговать. Они отличаются эластичностью в различных ситуациях, умением изучать тренды и тягой к саморазвитию. Что будет полезным фактором для повышения развития компании, при правильном использовании данных навыков и качеств.

Как и игреки, зеты, скорее всего, не будут работать с 10 утра до 7 вечера, с понедельника по пятницу. Офисная работа, с нормированным графиком является отпугивающим условием для них. Им превалирует удаленная работа, с возможностью самостоятельного распределения их рабочего времени.

Скорость обмена информации на новом месте для меня была велика, и я честно признаюсь, что мне не сразу удалось перестроить свой мозг.

Например, у меня в голове был скажем, 6 ядерный процессор, тогда как тут уже требовался 8 или 12 ядерный для обработки информации такого объема.

Я перестраивался и адаптировался в новом для себя мире, мире IT.

Это был отдельный мир со своими правилами и законами.

Пока ты не попал сюда ты думаешь, что тут все безоблачно, что все ходят со смузи и «чиллят на удаленке».

Однако это прежде всего бизнес, а бизнесу нужны работающие люди, те, кто будет приносить пользу, писать код, двигать проекты и развивать продукты.

Тут уже не удастся отсидеться за спинами товарищей, как делают некоторые люди на госслужбе, здесь мало решают связи.

В айти смотрят на твои дела, насколько ты компетентен, как ты общаешься с командой с заказчиками, со смежными подразделениями.

Айти это как отдельная страна. Тут есть свой язык, свои законы, свои правила, свой этикет и много чего еще.

Мне в роли Project manager доверили возглавить крупный международный ИТ-проект.

Это был проект по разработке своего программного решения по управлению жизненным циклом одного из продуктов корпорации.

До меня на нем сменилось три руководителя проекта, никто не задержался больше года на этом месте. Проект был сложный с множеством нюансов и подводных камней.

Моя команда была дезорганизована и морально устала от постоянной смены руководителя.

Для стабилизации обстановки я предпринял следующие действия:

1. Организовал созвоны или one to one с каждым членом команды и попросил высказать его мнение по текущему статусу задач, по общему скоупу задач проекта, по позиционированию проекта в общем портфеле проектов компании, его место рядом с другими проектами. Также я задавал вопросы о мотивации сотрудника к работе в компании и о его планах;

2. Затем я проанализировал эту информацию и выделил из нее общее рациональное звено на которое я мог полагаться;

3. После я составил план действий и согласовал его со своей командой.

Честно признаюсь правок было много, а также вопросов, однако мы справились.

С каждым новым совещанием или созвоном я постепенно вникал в нюансы проекта и понял, что передо мной снежный ком нерешенных проблем, которые накопились за короткое время работы прошлых руководителей.

Действуя по плану, мы вместе с командой постепенно начали разгребать все то, что накопилось.

Мне помогала мой аналитик — очень опытная девушка, по имени Н, которая работала в команде уже более 10 лет. Она знала досконально все нюансы проекта, она могла перечислить тебе все процедуры, которые есть, она знала все составляющие системы.

У меня в руках был такой «мини-гик», geek — человек, чрезвычайно увлеченный чем, либо, фанат своего дела, который направлял меня и помогал мне в принятии решений по проекту. Я очень благодарен ей за помощь и поддержку на начальных этапах моей работы.

За три месяца упорных трудов мы смогли распутать тот клубок проблем, который имелся до моего прихода. Это было тяжело!

Я не брал ни одного дня удаленной работы, а постоянно ездил в офис, чтобы быть в курсе того, что происходит. Я сосредоточился на цели, на конечном результате и не вовлекался в корпоративные интриги.

Я исписал три 48 листовые тетради, делая пометки и планируя свои дни и недели. Задачи строчились как из пулемета, мне важно было показать, что я могу работать успешно, но еще важно было не загнать команду, чтобы она окончательно не выгорела.

Это была задача не из легких, с учетом того что от них осталось…

Во время моего личного общения с членами команды я говорил им открыт для критики и обратной связи и что они могут приходить ко мне по любым вопросам.

Просил не участвовать их в сплетнях и интригах и пресекать это. Всегда говорил на совещаниях «Мы», вместо эгоистического — «Я».

И тут начали появляться первые успехи!

Мы смогли закончить работу над одним модулем системы и перевели его в постоянную эксплуатацию. Второй модуль мы также доделали, но он не был еще до конца готов.

Мне подняли зарплату, меня хвалили, чему я был очень рад.

Я как маленький ребенок радовался своим первым успехам, а начальники как некие «родители» давали похвалу своему чаду.

С руководством я тоже наладил конструктивный диалог. Я не заискивал перед ними и в то же время не стеснялся обращаться за советом или помощью в случае необходимости.

Были еще несколько инструментов и правил которые я использовал, чтобы успешно вести ИТ-проект:

Во-первых, я вел большую диаграмму Ганта в MS Project, где отражал все ключевые Эпики, ответственных, текущий статус по задачам, проблемные вопросы;

Во-вторых, каждый понедельник с садился и писал в отдельный документ задачи на текущую неделю, а также сверял статус по задачам с предыдущей недели;

В-третьих, каждый четверг я проводил синк с двумя командами, разработки и внедрения на которых мы сверяли часы, обсуждали задачи по проекту и статус разработки. Эта встреча была смесью Ретро и Дейли. По результатам встречи писал «Мемо», или ключевые поинты о чем договорились.

Как сказал Сергей Полонский: "Нет записи по результатам встречи? Значит не было встречи!"

В-четвертых, каждую пятницу я докладывал на совещании руководству о своем прогрессе и подсвечивал проблемы и риски которые по моему мнению могли привести к сдвигу сроков или к неожиданным последствиям для проекта;

В-пятых, я обращался за помощью к старшим коллегам и сразу говорил им, что сейчас я приду к тебе с вопросами и прошу уделить мне 15 минут твоего времени. Иногда я предупреждал, что вопросы могут показаться им глупыми или несерьезными и просил с пониманием отнестись. Тем самым я разряжал обстановку и давал себе и собеседнику больше свободы.

Таким образом я сформировал определенный бэкграунд из практических знаний и навыков на которые могу уже опереться в случае если мне предложат другой проект или дадут в нагрузку еще несколько проектов.

На данной позитивной ноте я хочу закончить эту статью.

Спасибо, что дочитали до конца, я надеюсь было полезно и интересно.

В следующей статье я хочу рассказать о том как эффективно работать и хорошо себя чувствовать в мире IT, как не вовлекаться в интриги, как соблюдать баланс между работой и личной жизнью, как не выгорать.

До встречи!