Эволюция продуктовых команд

Про то, почему и как в разных компаниях приходят к продуктовым командам. Мыслями поделился автор Telegram-канала для продактов alexcouncil Алексей Арефьев.

Эволюция продуктовых команд

Вокруг продуктовой темы много хайпа: куча образовательных программ для продактов, народ идет повально учиться, компании хотят выстроить «продуктовый подход», продакт, продакт, продакт. Но откуда все это добро взялось и почему оно набирает?

Мне удалось поработать в нескольких крупных компаниях, и то, что я видел, кажется, поможет ответить на вопрос выше. Чтобы легче было воспринимать информацию, собрал всю суть в схему. Скачать в хорошем качестве можно здесь.

 ​
 ​

Весь процесс эволюции продуктовых команд я разделил на этапы. Каждому свойственны свои особенности и симптомы. Изменения, которые появляются на каждом следующем этапе, выделены оранжевым. Давайте детальнее разберем.

1. Как-то

Все началось с того, что в компании есть какая-то разработка и это как-то работает.

Эволюция продуктовых команд

PM — продакт менеджер, или тот, кто отвечает за развитие digital-продукта.

IT — подразделение, отвечающее за разработку.

Релиз — выпуск/публикация разработанной функциональности.

Роли PM и IT могут по-разному называться: ecom, digital, разработчики и так далее. Суть от этого не меняется, так как одни (PM на схеме) задачи ставят, другие (IT) помогают их реализовывать. Релиз — момент времени, когда задача готова и выпущена для эксплуатации.

Ситуация: есть некий поток задач, который сыпется в волшебную коробку под названием IT. Задачи могут прилетать с разных сторон. Часть идет через PM-подразделение, часть напрямую.

Симптомы:

  • Отсутствует бизнес планирования. Что-то как-то реализуется.
  • Часть задач выходит в срок, часть нет.
  • Нет релизного цикла.
  • Нагрузка на IT не распределена. Народ то перегружен, то недогружен. Внутри: тлен, безысходность, непонимание смысла жизни, выгорание.

2. Релизная схема, спринты

Нужно что-то менять и как-то сбалансировать нагрузку на людей.

Эволюция продуктовых команд

Ситуация: появляется релизная схема и спринты, фиксированный период времени на разработку и тестирование задач. Теперь задачи кладутся в спринт и выпускаются строго в определенные даты релизов.

Нагрузка на IT становится более сбалансированной. Плановые работы на регрессионное тестирование и подготовку релизов помогают немного упорядочить хаос. Сокращаются трудозатраты за счет стандартизации работ.

У системы появляется темп/шаг. Две недели спринта — релиз, две недели спринта — релиз.

Но:

  • Задачи все так же поступают со всех сторон.
  • Какие-то влезают в спринты, какие-то нет.
  • Бизнес-планирования все еще нет: сроки не выдерживаются — заказчики негодуют.

3. Пропускная способность спринтов

Как научиться выдерживать сроки?

Эволюция продуктовых команд

Ситуация: начинаем оценивать задачи. Сколько стоит та или иная задача, допустим, в часах? Сколько часов мы можем закрыть за один спринт? Появляется пропускная способность спринта.

Зарождается планирование. Прозрачнее становится понимание возможностей команды. Чуть лучше становится управление ожиданиями заказчиков.

Но:

  • Поток задач в IT все также не упорядочен.
  • Нет понятного приоритета задач.
  • Не сбалансирована нагрузка на команду IT.
  • Отсутствует стратегия развития продукта.

4. Поток

Чтобы эффективно управлять системой и ресурсом разработки, нужен процесс — выстроенный поток задач с учетом приоритетов бизнеса.

Эволюция продуктовых команд

Ситуация: все задачи на разработку проходят через PM. Исходя из оценки задачи, приоритетов и пропускной способности команды планируются задачи на спринт. Система «вытягивается», поток задач становится прямым. Появляется понятное бизнес планирование с приоритетами и сроками.

Нормализуется нагрузка на команду IT. На вход приходит фиксированный список задач. Изменения не вносятся во время спринта. Растет эффективность всей системы за счет постоянного потока и упорядочивания хаоса.

Вся система становится прозрачной. Видны «узкие места», те части процесса, в которых задачи могут «подвисать». Расширяем эти места — улучшаем time to market (время от момента, когда задачу придумали до ее фактической реализации).

5. Продуктовые команды

Можно ли эффективнее управлять развитием продукта и ресурсом разработки?

​

CPO — chief product officer или главный продакт-менеджер.

Развитие продукта должно отталкиваться от стратегии компании. Как с помощью продукта достичь поставленных бизнес целей?

Необходима продуктовая стратегия — набор изменений в рамках продукта, направленный на достижение бизнес целей компании. За сборку стратегии отвечает CPO. Внутри стратегии могут быть выделены направления, сущности или куски пользовательского опыта, требующие особого фокуса.

За каждым направлением выделяется продуктовая команда во главе со своим PM. Внутри команды есть полностью выделенные роли: разработчики, тестировщики, дизайнеры (опционально), аналитики (опционально).

На практике делить могут по платформам (web, app), по сущностям (личный кабинет, интернет-магазин), по воронке пользователя (acquisition, activation) и так далее. Отсюда появляются: продакт мобильного приложения, продакт личного кабинета, продакт activation...

PM собирает стратегию по своему направлению в рамках общей продуктовой стратегии. Внутри команды ставятся общие KPI, что позволяет сфокусировать всех участников процесса на единой цели.

Приоритет задач, оценка и планирование спринтов происходит внутри команды. Прямые коммуникации сокращают время на принятие решения. Независимость от других продуктовых команд позволяет лучше планировать изменения и управлять ожиданиями заказчиков.

Таким образом на уровне компании появляется прогнозируемое развитие продукта с фокусом на бизнес цели и сокращенным time to market.

Мысли

Этапы, которые я описал выше, — это лишь взгляд на то, что мне удалось увидеть. Те «боли» и потребности, которые возникали в разных компаниях, подталкивали систему к изменениям. Эволюционно все так или иначе приходили к одному — некоему подобию продуктовых команд.

P.S. В схеме, которую приложил к статье, я оставил 6 этап под вопросом и написал: «Что дальше?» А ведь правда, что? Какая структура будет следующей? Что-то бирюзовое или еще какое? У меня нет ответа на этот вопрос.

Если у вас есть опыт или мысли на этот счет, поделитесь, пожалуйста, в комментариях или напишите мне в ЛС telegram. С удовольствием дополню схему.

4141
19 комментариев

Статья не о разработке продукта. А о том что организованная работа лучше неорганизованной. Безусловный факт, но не раскрывающий суть вопроса. Если статья про эволюцию - неясно почему команда со спринтами сильнее команды без спринтов. какой критерий эволюции?

10

Всегда интересовало, какие kpi у команды разработки?

5

На практике то, что видел до Продуктовых команд - факт выпуска функционала и его работоспособность. После того, как переходят на команды - часть KPI (встречались 30-50%) становятся бизнесовыми (конверсии, выручка, arpu). 

3

Комментарий недоступен

1

Плюсую, и фиг где найдешь

В тему призывается Ивано Диджитал, пожалуй, лучший продакт в России.

4

Спасибо за материал. Вопрос - продуктовый подход в разработке своего продукта это одно. Когда продуктовый подход продаётся внешнему заказчику - другое дело. Не понятно кто все эти подходы и отдельные команды будет оплачивать. Что думаете об этом?

Есть ощущение что в конечном счете клиенту как было нужно быстрее, дешевле, качественней, так ничего и не изменилось. 

Про развитие модели - дальше надо развивать цикл разработки и тестирования. Ну и роль ПМ усиливать. 

1
Раскрывать всегда
«Яндекс Драйв» снизил требования для водителей — каршеринг доступен пользователям от 18 лет и без стажа

За исключением некоторых автомобилей.

33
22
22
11
реклама
разместить
Xiaomi открыла продажи спортивного электромобиля SU7 Ultra

Пока в Китае, по цене от 529,9 тысячи юаней (около 6,2 млн рублей).

Источник здесь и далее: Xiaomi, Carnewschina
99
33
11
Разработка AML сервиса: основа, подходы и код
Разработка AML сервиса: основа, подходы и код

Anti-Money Laundering (AML) – это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение отмывания денег, финансирования терроризма и других незаконных финансовых операций. Разработка AML сервиса включает в себя создание системы, которая будет отслеживать подозрительные транзакции и предоставлять механизмы для выявления и расследования таких операций…

11
В VK никто не покупает? Клиент Vitamin.tools объясняет, что вы делаете не так

«VK пользуются все: и подростки, и пенсионеры. И среди них много платёжеспособных людей. Им можно продать почти любой продукт, если работать вдолгую: заинтересовывать, прогревать, отвечать на вопросы, напоминать о себе». — Рассказывает клиент рекламной экосистемы Vitamin.tools, возвращающей до 18% от пополнения рекламы, маркетолог Кирилл Чарушин.

В VK никто не покупает? Клиент Vitamin.tools объясняет, что вы делаете не так
3737
99
55
22
ВК дно, это такой же хладеющий труп как и однокласники.
«Абсолютно неинтересно, какие там придумывают санкции»: Герман Греф — о дивидендах «Сбера», санкциях и благодарности Apple за уход из России

Выжимка заявлений главы банка со звонка с аналитиками и инвесторами.

Источник: ТАСС
3232
1717
55
11
Отсутствие на рынке РФ качественных банковских сервисов - конечно же благо для Грефа, кто бы спорил
Главу криптокомпании Gotbit Алексея Андрюнина экстрадировали в США

26-летнего россиянина задержали осенью 2024 года в Португалии в ходе масштабной операции американских спецслужб против мошенничества на крипторынке.

Алексей Андрюнин, скриншот из видео на YouTube-канале Coindesk
1212
55
22
11
11
Анализ целевой аудитории для бьюти-бизнеса

Почему анализ целевой аудитории для бьюти-бизнеса стоит доверить профессионалам

Стартап Mark Engineering представил книжную ИИ-закладку за $129 — но пользователи не поняли, как она работает и какую проблему решает

Заодно пошутили, что устройству уготовано место рядом с «умной» брошью от Humane.

44
44
11
11
[]