Кто такой хороший менеджер и как им стать

Отвечает руководитель ИT-проектов с десятилетним стажем.

Почему у одного менеджера все процессы идут гладко и команда работает слаженно, а у другого — дедлайны горят, конфликты не заканчиваются, договорённости не выполняются? Спросили Павла Пирогова, руководителя IT-проектов со стажем более 10 лет, старшего наставника курса «Менеджер проектов» в Яндекс Практикуме

Рассказываем, чем хороший менеджер отличается от плохого и какие навыки развивать тем, кто хочет эффективно управлять проектами.

Результаты работы любого специалиста зависят от его компетенций, навыков и привычек. Но если от программиста работодатели в первую очередь ждут знания языков программирования, то от менеджера — умения выстраивать коммуникацию и процессы в команде.

Профессионализм менеджера определяется количеством заинтересованных сторон, с которыми у него получается эффективно взаимодействовать. Чем больше людей готовы работать с вами, тем выше ваш уровень профессионализма.

При этом менеджер не может сказать, что разработчик Вася токсичный, а Сергей Иванович из отдела кадров ничего не понимает в продукте. Это задача менеджера — найти общий язык, выявить мотивы людей и причины проблем в коммуникации, а затем решить эти проблемы. Такая специфика требует постоянной работы над софтскилами и своим поведением.

Именно наше поведение влияет на то, как нас воспринимают окружающие. Это верно и в жизни, и в работе. Менеджер, который транслирует негатив, контролирует, создает панику или забывает о договоренностях, не вызывает доверия. Команде будет трудно с ним работать, и это отразится на результатах.

У эффективных менеджеров хорошо развиты мягкие навыки. Именно они позволяют договариваться с заказчиками, замечать изменения в настроении членов команды, фасилитировать обсуждения, мягко подталкивать.

Этот тезис подтверждает исследование, проведённое Исследовательским институтом Стэнфорда совместно с Фондом Карнеги Меллона среди генеральных директоров компаний из списка Fortune 500. Результаты показали, что успех руководителя на 75% зависит от мягких навыков и всего на 25% — от хардов.

Вот список мягких навыков, которые пригодятся проджект-менеджеру в работе:

1. Эмоциональный интеллект. Менеджер имеет дело не с машинами, у которых все действия определяются программами и алгоритмами, а с реальными людьми. Чтобы эффективно взаимодействовать с ними, полезно научиться понимать мотивы их поведения — это поможет обнаружить конкретные причины, с которыми уже можно работать.

Представим ситуацию: один из участников команды стал менее вовлечённым и начал проявлять раздражение на встречах. Плохой менеджер проигнорирует это, хороший — поговорит с сотрудником один на один. У такого поведения могут быть разные причины: от недостаточно ясных целей проекта до ощущения недооценённости у специалиста.

2. Коммуникативные навыки. Это и презентационные скилы, и навыки письменной коммуникации. Менеджеру важно уметь вести переговоры и деловую переписку, выступать, убедительно аргументировать.

Чтобы развивать эти навыки, нужно практиковаться: участвовать в митапах, ходить в переговорные клубы, смотреть записи сложных переговоров и применять разные стратегии на реальных проектах.

3. Адекватное отношение к ошибкам. Проблемы на проекте — это часть процесса, поэтому относиться к ним нужно спокойно. Паника — лучший способ испортить результат работы команды.

Менеджер, который владеет этим навыком, умеет устанавливать реалистичные ожидания у клиентов, классифицировать ошибки и разбираться с их причинами, извлекать уроки из проблем.

Если менеджер — перфекционист, его команда может год писать документацию и тестировать продукт, чтобы сделать всё идеально. Это утопия. Сегодня актуальна концепция MVP (минимально жизнеспособного продукта): команды быстро выпускают продукт на рынок, чтобы выявить недочёты на основе обратной связи от реальных пользователей.

4. Самоорганизация. Это про организацию своей жизни и работы. Советую выстроить свою систему, которая поможет отслеживать договорённости и выполнение задач, планировать рабочий день. Здесь подойдут заметки, календари, таск-трекеры.

Чёткая система работы будет не только поддерживать личную эффективность, но и укрепит вашу репутацию в команде. Менеджеров, которые забывают о договорённостях, не воспринимают всерьёз.

5. Эрудиция. Если работаешь с клиентом в предметнои области, нужно быть интересным — это способ заработать доверие, показать свою экспертность. Чтобы говорить с командой на одном языке, стоит разобраться в аналитике, тестировании, разработке, дизайне.

Людям нравится, когда интересуются их профессиональнои деятельностью. Поэтому любознательность и эрудиция точно способствуют укреплению взаимоотношений в команде и с заказчиками.

6. Сила воли. Всё новое вызывает сопротивление. И на проектах бывают ситуации, когда менеджеру нужно преодолеть сопротивление команды к изменениям. Например, когда команда не хочет работать по новой методологии, а менеджер понимает, что это принесёт пользу проекту. В такие моменты нужно проявить силу воли и отстоять своё решение.

Воля выручает и в периоды кризисов на проектах, когда встаёт вопрос — остаться или уйти. Если принять вызов и довести сложный проект до конца, можно получить полезный опыт и профессионально вырасти. Но многие покидают проекты из-за нехватки опыта преодоления трудностей.

7. Целостность. Всегда будут приходить люди, которым нужно что-то сделать «срочно, а лучше вчера», но чтобы проект двигался, менеджеру важно сохранять фокус и не поддаваться панике в момент принятия решений. Это про умение выдерживать давление.

В критические моменты целостность работает как экзоскелет, который защищает от агрессивной среды. Она помогает отстоять свои решения и команду. Чтобы сформировать этот экзоскелет, советую вырабатывать стратегии поведения для типовых ситуаций. Например, если клиент нахамил, после встречи подумайте, как предотвратить такую ситуацию в следующий раз: сформулируйте тезисы и даже отрепетируйте свой ответ на агрессивное поведение.

8. Рефлексия. Способность посмотреть на себя со стороны и найти зоны роста помогает менеджеру развивать навыки, укреплять отношения с командой и заказчиками, а значит, и развивать проекты. Полезно время от времени запрашивать обратную связь у коллег и задавать себе вопрос: «А что я могу улучшить в своем поведении? В своей работе?»

Софтскилы меняются сложно, потому что они тесно связаны с нашей личностью, которая формируется с раннего детства. Перестать быть перфекционистом или овладеть ораторским мастерством после прочтения одной книги не получится. Но если поставить перед собой конкретную цель и комплексно подойти к развитию навыка, результаты будут.

Если в вашей компании выстроена система наставничества, воспользуйтесь возможностью поработать над навыками под присмотром опытного коллеги.