Как руководить дизайн-студией в Волгограде из Берлина

В интернете сегодня только и разговоров, что об удалёнке. Ещё о гречке и туалетной бумаге. Но с ними всё просто: либо есть, либо нет. С удалённой работой немного сложнее. Да, для большинства сотрудников IT-компаний почти ничего не поменялось, просто чуть больше самоорганизации. А вот руководителям этот переход даётся сложнее. У многих есть чувство, что контроль теряется и надо заново выстраивать процессы, которые работали бесперебойно многие годы.

Дизайн-студия «Магвай» существует 11 лет и сегодня входит в топ-50 креативных агентств России. За несколько лет мы сильно продвинулись вперед. Как раз в то время, когда я стала руководить студией удалённо. Осенью 2016 года мы с мужем решили переехать на ПМЖ в Германию.Обстоятельства изменились, и пришлось под них подстраиваться.Первое время мне было тяжело. Казалось, идея управлять на расстоянии настолько фантастическая, что под силу разве что Копперфильду. Моё настроение тогда похоже на то, что происходит у многих сейчас.

Хорошая новость: всё можно наладить! Я точно знаю, потому что сама прошла через это. Уже 4 года я живу в Берлине и работаю дистанционно. При этом основная часть команды находится в Волгограде, а наши клиенты из разных городов России и Европы.

Мы работаем на рынке веб-разработки с 2009 года и долгое время придерживались правила:команда должна располагаться в офисе. Но хороших дизайнеров и программистов в родном городе не хватало, мы стали разово или для отдельных проектов обращаться к удалёнными специалистами. До недавнего времени основной состав работал оффлайн, сейчас все переместились в хоум офисы. А мне даже не пришлось ничего менять, я это сделала несколько лет назад.

Впрочем, когда я только осваивала новый формат работы, было много разных мыслей. Одна из основных задач руководителя – быть лидером команды, вдохновлять, обучать, показывать своим примером, как надо работать. А я чувствовала себя полководцем, который отсиживается в штабе, пока солдаты сражаются на передовой. Мне казалось, я бросила команду.

Понадобился год, чтобы всё наладить. Зато сейчас показатели студии в несколько раз выше, чем когда я работала в офисе. Мы увеличили оборот. Студия вошла во все известные рейтинги (Топ-50 креативных агентств России, Топ-100 веб-разработчиков России), мы выиграли все специализированные российские конкурсы, а на зарубежных получаем поддержку и одобрение в специальных номинациях. Мы провели ребрендинг и выработали позиционирование. Я сама стала намного эффективнее как руководитель. И все это благодаря удалённой работе.Поэтому я решила описать свой опыт и дать конкретные инструменты, которыми сегодня пользуюсь сама.

Удалённый руководитель –новая роль. Вот ты работал в офисе 8 лет, а тут просыпаешься и не надо выходить из дома, просто подходишь к компьютеру и начинаешь разбирать дела. Раньше ты был в гуще событий, мог сорваться 10 вечера на съёмку, держал всё в своих руках. А сейчас тебя и команду разделяют тысячи километров, и с этим сложно смириться. А ещё столько домашних дел: надо вытащить бельё из стиральной машинки и сходить в магазин, ты же всё равно дома…

Кстати, про домашние дела. Отвлекающих факторов будет много. Мне пришлось изобретать самоконтроль заново. В начале я даже переместилась в коворкинг. Это очень помогло. Когда научилась работать там, снова вернулась домой, обустроила отдельное место и теперь работаю эффективно из дома.

Доверие. Нужно доверять как всей команде в целом, так и каждому отдельному сотруднику. Если нет доверия, на расстоянии руководитель превращается в собаку-подозреваку и начинает предвзято оценивать работу. А это плохо сказывается на общем эмоциональном фоне. К тому же если вы не доверяете сотруднику, он не должен быть в команде.

Постоянное общение, в том числе, неформальное. В один момент ты превращаешься в Большого Брата. Тебя не видит никто, а ты следишь за всеми. И в этот момент сложно не стать механическим голосом в телефонной трубке, который отдаёт приказы. Поэтому очень важно общаться. Сотрудники должны понимать, что у меня в голове, как я оцениваю их работу, довольна ли результатом, куда движется компания и т.д. Неформальное общение возвращает человечность и показывает, что я играю на стороне своей команды.Я постоянно на связи со своей командой. Я созваниваюсь, списываюсь, пытаюсь создать эффект полноценного присутствия. Это занимает много времени, но без этого никак при удаленном руководстве.

Очень отрезвил кассовый разрыв, который возник в студии в январе 2018 года. До этого времени я была в депрессии из-за расставания с командой и своей новой роли, а офис работал на самоокупаемость. Но когда чуть было не случился кассовый разрыв, я поняла: надо что-то менять. Тогда я занялась самоорганизацией и своей эффективностью, а после переключилась на улучшение эффективности команды в целом.

Сегодня среди моих инструментов:

Дашборды. Руководитель, особенно если это контроль-фрик (как я), должен понимать, что происходит в компании в каждый момент времени. Также я вижу финансовые движения, это даёт возможность предсказать и предотвратить кассовые разрывы, столь характерные для нашего бизнеса. Я настроила для себя целую систему дашбордов и знаю, чем занят любой сотрудник каждую минуту. Моя любимая связка: Trello+Битрикс24+Почта+ мессенджеры+ГуглДокс. Мой день начинается и заканчивается просмотром этих дашбордов. Я чувствую себя капитаном космического корабля, который на многих экранах следит за состоянием судна и полётом. А ещё у меня действует правило «спроси статус не в день дедлайна, а задолго до него».

Чек-листы. Так я оцениваю качественные показатели работы и отправляю на доработки, если хотя бы один пункт чек-листа не выполнен.

Долгосрочное планирование с менеджерами студии. Мы руководствуемся правилом «12 целей за 3 месяца». Ставим цели, достигаем их, фиксируем результат.

Ежемесячные отчеты. Все исполнители ведут ежедневные отчеты, которые я внимательно просматриваю в конце месяца. Это помогает улучшить производительность, определить проблемы и исключить подобные ситуации в будущем.

Ежедневные микро-планерки. Мы проводим их с менеджерами и обсуждаем задачи исполнителей, трудности с клиентами и внутристудийные вопросы. Важный временной момент – на обсуждения не больше 20-25 минут, иначе это превращается в обмен шутками.

Ретро-митинги. Обычно их мы проводим в конце недели, но бывает и так, что они случаются стихийно. Это происходит, когда какая-то проблема решена, но нужно понять, почему она случилась и что сделать, чтобы исключить подобные трудности в будущем.

Эффективность я отслеживаю по выполненным задачам и анализу отчетов исполнителей. Благодаря моему опыту это несложно. Я могу предсказывать, где возникнет проблема и «подстелить соломку», также я понимаю, сколько времени займёт та или иная задача. В работе также помогает дробление на этапы. Так проще выстраивать взаимоотношения с клиентами, а мне понимать, что происходит в компании, как идёт выполнение задач. Это удобно для всех.

Сегодня удалённая работа – реальность нашего времени, а события в мире только подстёгивают осваивать этот вариант быстрее. Надеюсь, мой опыт вам поможет. В благодарность автору можно выслать рулон бумаги! ;)