Зачем бирюзовая компания владельцам

В 51 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) мы продолжим разговор о самоуправляемых компаниях. Разговор пойдет о том, зачем владельцам создавать такую компанию, или делать переводить на самоуправление уже существующую, а также об опасностях возвращения старых механизмов управления. Рассказ будет как на примерах из исследований Фредерик Лалу, так и на российских примерах.

В закладки

Адаптивность и эффективность

Собственно, первый ответ на этот вопрос уже звучал в этой серии статей: самоуправление дает способ противостоять вызовам цифрового мира, о которых мы говорили в статье «Три вызова цифрового мира», обеспечивая гибкость и адаптивность компании к изменяющимся условиям внешнего мира и эффективность ее работы.

Эффективность по сравнению со многими существующими организациями обеспечивается за счет того, что прозрачность и доверие позволяют демонтировать дорогостоящие контрольные процедуры, а инициатива людей на местах позволяет улучшать процесс по всей площади распределенной организации, адаптируя к конкретным условиям функционирования. Подробнее я обсуждал это в статье «Сеть вместо иерархии – в чем принципиальная разница бирюзовых организаций».

Именно так пришел к самоуправлению FAVI, французский литейный завод по производству комплектующих для автомобилей. Он оказался перед угрозой закрытия в условиях ценовой конкуренции с китайскими производителями. Все остальные аналогичные предприятия в Европе закрылись. Но FAVI был градообразующим предприятием в своей местности, и владельцы не хотели его закрывать. Поэтому они решились на эксперимент, назначили директором Жана-Франсуа Зобриса, позволив ему проводить идеи самоуправления. Завод не просто выжил, а успешно развивается, расширяя свою деятельность.

Аналогичная история произошла в российской компании «Доктор на работе», историю которой я рассказывал в предыдущей статье «Бирюзовые организации – как устроено справедливое вознаграждение». Она перешла к самоуправлению, когда в результате кризиса 2013 года оказался блокирован доступ к деньгам компании в кипрском банке. Чтобы справиться с ситуацией руководство призвало к соучастию в решении всех сотрудников. А потом самоуправление им так понравилось, что они решили его сохранить.

Построить компанию на сотрудничестве

Но гораздо чаще построение самоуправляемой компании инициируется основателями при создании компании, когда они сознательно пытаются сделать не пространство бессмысленной гонки менеджеров за KPI, а созидательное пространство сотрудничества всех сотрудников в нанесении пользы миру. Это звучит высокопарно, но именно так обстоят дела.

При этом создатели обычно уже имеют собственный опыт работы топ-менеджерами крупных компаний и не понаслышке знают об этих проблемах. Ну а тех, кто хочет детально с ними познакомиться, я хочу отослать к книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя» (мой отзыв и сравнение со Спиральной динамикой), к которой в этой серии статей я уже обращался несколько раз. Там хорошо описан бессмысленный мир корпораций, и там же описан выход из него через сотрудничество и работу на общую цель. Кстати, есть русское описание бессмысленного мира корпораций – Михаил Хазин «Лестница в небо», только в ней отсутствует выход, в отличие от книги Логана.

Отмечу, что по сравнению с тем, что было 40-60 лет назад сейчас ситуация обостряется. Потому что закат любого общества обнажает и концентрирует его пороки. Так было на закате римской империи, на закате аристократии, так происходит и сейчас, на закате индустриального общества. И потому поиск альтернативных путей развития также становится более востребованным.

Именно по этой причине был основан голландский Buurtzorg. Компания объединяет медбратьев и медсестер, занимающихся медицинским патронажем на дому. Такие люди выбирают профессию, чтобы приносить пользу людям, а не для зарабатывания денег. И когда их работу начинают мелочно регламентировать менеджеры из офиса так, что они чувствуют себя автоматами, а не людьми, приносящими пользу, то работа теряет смысл. Часть менеджеров в офисе тоже это понимает. Именно такой менеджер, Йос де Блок ушел из своей компании, и в 2006 основал свою, устроенную совершенно на других принципах. Она оказалась успешной и к моменту исследований Лалу, то есть меньше чем за пять лет, включает 7000 сотрудников и занимает половину голландского рынка этих услуг.

В числе организаций, исследованных Фредериком Лалу, есть еще несколько из медицины, образовании и другой помощи людям, для которых естественной целью является польза миру, а не зарабатывание денег. И потому принципы самоуправления являются естественным способом работы. Это психиатрическая больница в Германии Heiligenfeld, Берлинская Евангелическая школа ESBZ, социальная служба Resources for Human Development (RHD), помогающая в беде в США. А Дэйва Логана одним из кейсов так же является больница Griffin.

Но в современном мире осмысленной деятельности на пользу миру и сотрудничества в своих компаниях хотят не только организации, работающие в социальной сфере, но и обычные коммерческие организации. И именно по этой причине был основан AES. Основатели – Роджер Сант и Деннис Бакке, успешные менеджеры, хотели построить компанию, которая была бы устроена иначе, чем обычные производственные иерархии. И им это удалось, основанная в 1982 году энергетическая компания выросла за пределы США и насчитывала 40 тысяч сотрудников, покупая электростанции по всему миру. Включая африканские страны и постсоветское пространство. И успешно трансформируя их в самоуправляющиеся подразделения, построенные по общим принципам компании. Хотя возможность такой трансформации вызывала скепсис и недоверие, они доказывали делом свою правоту.

Нет выгоранию менеджеров

И вот здесь стоит остановиться и посмотреть: а что, все-таки, основатели и руководители компаний таких компаний получают в результате? Они хотели, чтобы деятельность была устроена иначе, у них – получилось, в чем же различие?

Менеджеры в такой компании избавлены от необходимости постоянно требовать от подчиненных выполнения планов, давить и угрожать различными способами, и сами не подвергаются такому стрессовому давлению. Стресс и выгорание – реальная проблема классических менеджеров. Именно в поиске ее решения родились концепты servant leadership и интегрального лидерства.

Стресс и выгорание – реальная проблема классических менеджеров. В поиске ее решения родились концепты servant leadership и интегрального лидерства.

Собственно, как появилось интегральное лидерство? Крупный бизнес, для которого регулярное выгорание и уход топов с ключевых позиций стал насущной проблемой, обратился к ученым за решением проблем. Гарвардский университет привлек Кук-Гройтер и других специалистов, организовал исследования – и появилась теория интегрального лидерства, как прикладная теория, развивающая подходы Левинджер в применении к менеджменту. И показывающая выход – через служение и обеспечение работы сотрудников, а не через жесткий надзор и прессинг.

Отмечу, кстати, что интегральное лидерство естественным образом перекликается со спиральной динамикой, описывая один и тот же процесс, только с другой точки зрения. Правда, механическое сопоставление их уровней, через добавление промежуточного уровня эксперта между синим и оранжевым, ломает внутреннюю логику обоих систем, ведь в каждой из них между уровнями есть переключение дихотомии Я-Мы как источника развития, правда, рассматриваемой по-разному. До дополнительного уровня между интегральным лидерством и спиральной динамикой есть соответствие я-уровней и мы-уровней, а дополнительный уровень такое соответствие нарушает. Так что сопоставление является более сложным. Спиральной динамике посвящен отдельный блок в этой серии статей, смотрите оглавление, а об уровнях интегрального лидерства можно почитать, например, в этой статье Кук-Гройтер и других источниках.

Освобождение основателя от операционки

А мы вернемся к роли основателя в самоуправляемых организациях. Он не только избавлен от обязанностей давления на подчиненных, как и любой из менеджеров. В силу высокой автономности самоуправляемых подразделений, основатели могут сосредоточиться на стратегических вопросах, ли реализовывать свои собственные инициативы. В обычных компаниях операционка очень часто забирает все время, и не дает такой возможности. А ведь развивая свою компанию, основатели и владельцы вовсе не видели свою самореализацию в каждодневном решении операционных вопросов, их драйвером было развитие бизнеса, реализация новых проектов.

Конечно, классический менеджмент тоже дает выход для такой ситуации основателя компании. Он предлагает владельцам нанять операционного директора, или генерального директора, и операционную работу переложить на них. К сожалению, этот выход несет очень существенный риск. Есть много историй, когда топ-менеджер играет в короткую, получает бонусы от кратковременного роста показателей, а потом – уходит, оставляя компанию и ее владельцев самим разбираться с проблемами. И часть из них точно понимали последствия своих действий, просто им было наплевать на компанию. А возражение о том, что за топом нужен постоянный контроль, убивает основную идею – освободить время владельца для стратегии и реализации собственных инициатив.

И это – не умозрительная конструкция. Именно в этом была мотивация Дмитрия Зацепина при реорганизации Oil Energy, историю которой, услышанную на ПИР-2019 (мой конспект), я уже упоминал. Он понял, что продолжать вести и контролировать все управление он не готов, его просто не хватает. Передавать отдельные бизнес-сегменты в управление инициативным людям за долю владения – хороший выход, но «на всех долей не хватит», и остаются проблемы именно операционной работы. А риск утраты контроля и игры в короткую нанятого генерального директора он считает очень высоким.

И он принял решение перевести компанию, стоимостью 40-50 млн$ на самоуправление и передать во владение коллективу сотрудников. Это устраняет риск сознательной игры в короткую. Остается риск решений по недостатку компетенций, однако он не столь высок, и снижается за счет открытого коллективного принятия решений. При этом прикинул, что больше 10% из прибыли он себе лично за все время развития никогда не брал, хотя был единоличным владельцем - все реинвестировалось в развитие (но премии и бонусы тоже, конечно, были). И при реорганизации такую долю в прибыли себе оставил.

Сейчас это сделано де-факто, решения принимаются и прибыль распределяется именно таким образом, как придумано. А юридическая передача в собственность находится в процессе оформления: первый подход был намечен на апрель, после завершения 2019 года, но минюст зарубил предлагаемый устав, они работают над новой версией. Сложность в том, чтобы закрепить владение именно за всем коллективом, с учетом того, что люди приходят на работу и уходят, а не работают на предприятии вечно. Там не простая схема, но, думаю, они справятся – и появится прецедент, который можно использовать.

Поддержка культуры самоуправления

Еще одна задача, которая остается у основателя самоуправляемой компании – это поддержка культуры самоуправления. Тут есть несколько опасностей. Можно не осторожно применить для решения каких-то проблем готовое решение, которое окажется несовместимо с культурой и будет ее разрушать. Потому что ситуации бывают разные, готовые решения для традиционных компаний – известны, а решения в ситуации самоуправления необходимо искать.

Особенно много таких опасностей на начальном этапе, пока компания не перестроилась и сотрудники не понимают работу самоуправления. Иерархия может прорасти просто как привычное поведение - не зря в холакратии такая жесткая конституция. А еще механизмы самоуправления - сложнее привычных, решения надо искать, они контринтуитивны. Валерий Разгуляев в своих выступлениях, в частности на TeamLeadConf-2020 (видео, мой конспект), приводит много таких примеров на опыте Вкусвилл.

Например, если заказчика не устраивает темп и результаты работы команды по реализации его проекта, то виноватым является заказчик. Потому что у него есть все полномочия и возможности, чтобы донести до команды обратную связь, и инициировать решение проблем. И если он этого не делает – значит ситуация его устраивает, и он просто жалуется. А еще у него есть полномочия попробовать найти лучшего исполнителя, и такие примеры тоже были, в одних случаях оказывалось ,что команда справляется неплохо, в других исполнителя меняли. Но вот это решение: если исполнитель работает плохо, то виноват заказчик – вовсе не очевидное. Но работает.

Пока были единичные компании, поиск таких решений означал большую нагрузку. Сейчас можно к чужому опыту обращаться, но все равно это тяжелее, чем взять привычное решение из учебника.

У Фредерика Лалу описано много различных ситуаций, в которых компании искали способ, который не разрушит их культуру. Когда Buurtzorg столкнулся с риском задержки выплат страховыми компаниями 4 млн. евро, то встала дилемма: для преодоления сложностей можно было увеличить нагрузку команд при той же зарплате, или сократить инвестиции в поддержку и организацию новых команд. Варианты были опубликованы, и сотрудники сами выбрали работать больше, потому что развитие компании было для них ценностью.

Осенью 2001 году, после террористических атак и падения Enron, с кризисом столкнулась компания AES. Требовались выработка сложных решений, чтобы избежать банкротства и было понятно, что обычный процесс внутреннего консультирования не позволит их согласовать. В этих условиях Бакке, CEO назначил главным консультантом по этим решениям молодого и перспективного сотрудника, который не являлся топ-менеджером и не претендовал им стать. И это был сигнал для всей компании, что происходящее – не возврат к традиционному управлению, а просто временное решение в проблемной ситуации.

Отметим, что велика опасность возвращения традиционного управления по внешним, а не внутренним причинам. И это должно быть предметом постоянного внимания основателей. У Лалу описано несколько кейсов, когда компании теряли самоуправление и возвращались к традиционному менеджменту.

Кризис 2001 года AES пережил. Но он был публичной компанией и постоянно подвергался давлению со стороны совета директоров из-за необычной формы управления. И в один из последующих кризисов в энергетике в целом он сменил свою конструкцию по решению совета директоров. Основатели не смогли сформировать из разделяющих идеи. Или просто недооценили эту опасность, полагали, что успешность компании будет гарантией для сохранения порядка. Оказалось, что нет, даже если компания показывает лучшие показатели, чем в среднем по отрасли, совет директоров вернуть управление на привычные формы. После отказа от самоуправления экономика компании пошла стагнировать.

Такая же судьба едва не постигла голландский Buurtzorg, но там основатель во-время ее распознал и сумел повлиять на формирование совета директоров из тех, кто разделяет идеи. BSO/Origin, компанию из 10 тысяч сотрудников, которая занималась IT-консалтингом,купил один из крупных холдингов. Перестроил управление по корпоративным стандартам – и она тоже потеряла динамику развития. Кстати, это особенность многих стартапов – когда их покупает крупная компания и приносит свою культуру большой корпорации, то энергия уходит, потому уходят сотрудники и продукт гниет.

Еще одна опасность для культуры самоуправления связана с включением в компанию большого количества новых сотрудников. Они являются носителями традиционной организационной культуры, и, более того, далеко не всегда культура самоуправления, инициативы и внутреннего предпринимательства им близка. Поэтому в самоуправляемых компаниях надо постоянно поддерживать собственную культуру. А при приеме новых сотрудников – проверять их совместимость. Интересно, что в одной из компаний, описанных Лалу, после испытательного срока сотруднику предлагается довольно солидная сумма, если он решает покинуть компанию, потому что понял, что это – не его место работы.

AES проходил путь вовлечения сотрудников в свою культуру при покупке каждой новой электростанции. И старому менеджменту, если они не принимают новых условий работы, предлагалось уйти с хорошим пособием. Потому что это – дешевле, чем сохранять такой очаг напряженности внутри.

Отметим, кстати, что о важности со-культурности же свидетельствует опыт российской Вкусвилл. В один из кризисов освободилось много помещений, они стали дешевы – и появилась возможность открыть много магазинов. Компания воспользовалась этим, сознательно ослабив требования к сотрудникам, и, как рассказывает Валерий Разгуляев, потом жалели, исправление ситуации потребовало много сил и энергии, отвлекая от других задач. И, по некоторым оценкам, разумнее могло быть просто взять помещения, а магазины открывать в темпе, ограниченном набором сотрудников, приняв потери из-за простоя помещений. Или ограничить рост.

Вместе с тем, далеко не везде самоуправление является абсолютно необходимым. Бывают области нормированной деятельности, где хорошо работает традиционное управление. Дмитрий Зацепин рассказывает, что склад оказался как раз областью, где сотрудники сами попросили отказаться от самоуправления и вернуться к традиционному руководству. И на участие в прибыли они тоже решили не претендовать. И, в целом, это нормально: нет задачи вести людей в счастливое будущее насильно.

Кстати, аналогичная же ситуация была в самарской компании «Бизнес-гарант», о кейсе которой на ПИР-2017, рассказывали генеральный директор Илья Руднев, HR-директор Вероника Стрелец, и их коуч-консультант Дмитрий Риман (мой конспект). Компания оказывает услуги по аутсорсу бухгалтерии, юристов, работе с недвижимостью и ряду других направлений. Первоначально на самоуправление были переведены все подразделения. Но оказалось, что ситуация на рынке существенно различается, и в одних сегментах это дало рост, который повлек мотивацию и вовлечение сотрудников, а на рынке бухгалтерских услуг, наоборот, востребована точность и следование регламента, обеспечиваемая традиционной системой управления – и она вернулась.

Итак, подводя итоги. Вместо повседневной операционной работы, давления на подчиненных для получения высоких результатов основатели самоуправляющихся компаний получают возможность заниматься гораздо более интересными делами: стратегическим развитием и реализаций собственных инициатив. А также работать с культурой компании, которая им тоже интересна – ведь иначе бы они не решили строить компанию по-другому. Впрочем, здесь необходима определенная готовность. Какие же маркерные вопросы следует задать, чтобы определить внутреннюю готовность вести компанию по пути самоуправления? Об этом мы поговорим в следующей статье. Продолжение следует. Полное оглавление серии – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.

{ "author_name": "Максим Цепков", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 3, "likes": 2, "favorites": 14, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 132520, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sun, 07 Jun 2020 14:12:07 +0300", "is_special": false }
Маркетинг
Почему маркетинговые и продуктовые исследования работают
Некоторые специалисты считают, что исследования неэффективны, дороги и не добавляют ценности компании. Доказываем на…
Объявление на vc.ru
0
3 комментария
Популярные
По порядку
1

Как вы думаете, госведомство может быть построено по принципу бирюзовой организации? Или даже правительство, фактическое или электронное? 
Интересно ваше мнение. 

Ответить
1

Андрей, я думаю, что прямого запрета построить госведомство по принципам бирюзовых организаций - нет. Agile в госведомствах вполне приживается, а бирюзовые организации - это другой способ самоуправления. Местами более продвинутый, но в целом реализующий те же принципы. И дополняющий Agile-методы: в них много пунктов, где написано "команда должна договориться", а практики бирюзовых организаций дают способы эффективно договариваться. Плюс развитую работу с целями. Да и в целом в концепцию государства как структуры, реализующей управление в рамках общественного договора это все укладывается.

По применению Agile в госведомствах есть западный опыт - Почты в Новой Зеландии,  в Австралии, где премьер из IT это общее направление. Но и у нас тоже работает - есть кейсы в Центральном банке (в функциональных подразделениях, не в IT), в Самарском пенсионном фонде, в рамках премии Проектный олимп уже несколько лет есть номинация за проекты с использованием Agile-методологий.

Так что, думаю, все еще впереди. Сейчас это, конечно, ново и непривычно, и это повышает требования к защите таких подразделений от внешнего мира. Но постепенно будет развиваться.

Ответить
1

Остаётся надеяться), что разум когда-нибудь победит

Ответить

Комментарии