Как делегировать, чтобы потом не переделывать

Искусство управления — это не только знание теории менеджмента, но и всегда немного манипуляция, понимание психики. И если команда, которую вы тщательно подбирали, игнорирует важные задачи и активизируется за пару дней до зарплаты, то это катастрофа для бизнеса и личный кошмар лидера.

Кстати, эту статью можно не только прочитать, но и послушать в подкасте Мегаплана. Мы запустили второй сезон подкаста «Звучит как план», чтобы продолжать рассказывать о том, как предпринимателям и руководителям быть эффективнее, управлять командой и бизнесом, растить выручку и метрики. Слушайте этот выпуск подкаста на Яндекс Музыке и в Apple Podcasts. Не забывайте ставить лайки и подписываться!

Поручение можно дать миллионом способов: на планёрке или в очереди за кофе, просто написать мимолётом в сообщении на почте или в CRM. Неудачно сформулированные запросы сотрудник неизбежно забудет или поймёт неправильно. Какие-то способы коммуникации работают более эффективно, но выйти на них не так просто, как кажется. Работник может и на совещании прослушать задачу, и неправильно понять даже подробно написанное поручение.

В Мегаплане за всё время трудились тысячи человек. Мы понаблюдали за самыми продуктивными и горящими, а затем подготовили приёмы, которые нужны каждому начальнику, кто хочет стать супергероем своего отдела. А это вовсе не так легко, как может показаться на первый взгляд.

Итак, как можно давать поручения так, чтобы их хотелось выполнять? Сравните два варианта:

Любая коммуникация оставляет послевкусие и какие-то ожидания. Что оставила после себя каждая из задач? Какой из приведённых примеров даёт больше представлений о поручении?

Правильная постановка вопроса мотивирует, потому что задача ставится от проблемы. Если вы всё сделали правильно, сотрудник выполнит поручение самостоятельно и, скорее всего, с энтузиазмом.

Кстати, чтобы облегчить жизнь команде и наладить совместную работу на удалёнке и в офисе, мы в Мегаплане сделали онлайн-дашборды — с отчётами, канбаном и лентой активности на одном экране. Они помогают удерживать внимание на самом важном, экономить время на составлении отчётов и наглядно видеть рабочий процесс: кто чем занят и что с кем обсуждает. Ваши любимые дашборды теперь в Мегаплане!

Но вернёмся к нашей теме.

Задачи-приказы перемещают фокус внимания сотрудника с творческих способов решения на необходимость отчитаться. Ответственный будет работать по инерции и в строго поставленных рамках. Сказано подготовить презентацию — человек сделает презентацию без понимания, зачем она нужна дальше и как поможет коллегам. Скорее всего, проект будет рождён в скуке, и сотрудник, тихо его ненавидя, залипнет в «Телеграме» на часок-другой.

Задачи-приказы ведут к неприятным последствиям:

Как же поставить задачу-проблему и, главное, зачем? Смысл этой формулы в том, чтобы дать сотруднику выбор. Проявить доверие, чтобы он сам нашёл путь к результату. Это способно мотивировать сильных подчинённых к росту.

Когда сотрудник идёт по своей траектории, он отвечает за результат и думает о других участниках процесса. Это даёт свободу и понимание собственной ценности в масштабах организации. И даже если придётся браться за рутинное дело, это будет легче и важнее, потому что он увидит маленькую часть большого целого: сделать один договор, чтобы потом к компании присоединились лидеры рынка в качестве партнёров. Задачи-проблемы — инвестиция в сотрудников, в их постоянное развитие.

И ведь фокус приёма заключается именно в том, как говорить. Дело в словах, а не в глобальной корпоративной культуре или имидже. Дело в руководителе.

Задача-проблема состоит из типовых элементов, которые помогают сотруднику найти правильное решение. Например: «Предыдущий концепт слабый, потому что очень похож на кальку с наших конкурентов».

1. Дайте контекст. Пока без подробностей, нужна общая картина.

«У нас упали посещения сайта, поэтому уровень продаж рухнул на 35%. Мы согласовали новый сайт, чтобы привлечь новых пользователей».

2. Объясните суть и условия. Каким вы видите результат?

«К 20 декабря нам нужно разработать новый сайт со свежими предложениями, чтобы клиенты смогли сразу приобрести продукт».

3. Обязательно расскажите, что будет дальше. Кто возьмёт проект в работу после.

«Когда подготовишь канву, редактор всё вычитает, дизайнер оформит, а потом продакт-менеджер Миша оценит целиком. Свяжись с ними».

4. Объясните логику дедлайна. Назначать сроки неоправданно — глупо. Их наверняка проигнорируют.

«Сайт пройдёт ещё пять этапов согласования, на это уйдёт две недели. Именно поэтому нужно сдать проект заранее, к 6-му числу, чтобы 20-го он был доступен клиентам».

5. Мотивируйте. У работника может возникнуть вопрос, почему, собственно, именно он выбран для этой задачи. Напомните о его успехах. Дайте понять, что вы нуждаетесь в его исполнительности и неординарном мышлении, а разработка сложного проекта — отличный шанс для расширения компетенций.

«Ты отлично выполнил план прошлого месяца. Именно поэтому я хочу поручить это задание тебе».

6. Предлагайте варианты выполнения.

Подтолкните и дайте совет. Не ограничивайте, просто проявите готовность дать напутствие. «Я думаю, что лучше начать с оценки сайтов конкурентов. Обращайся ко мне, если будут сложности».

А вот готовая задача: «Макс, здравствуй. Последние месяцы у нас серьёзно сбивается рассылка для клиентов, а их поток всё растёт. Очевидно, что нам нужно совершенствовать базу данных и переходить на новую систему, иначе мы потеряем деньги. Идеальный вариант — CRM от Мегаплана.

Как мы можем перевести бизнес-процесс в новый сервис? Ты как руководитель отдела работы с клиентами лучше всех знаешь наши возможности.

Я хочу, чтобы ты рассказал об этой идее на совете директоров в пятницу. Обычно на таких встречах нужно рассказать о конкурентах, наших возможностях и перспективах; представить план на три месяца и команду. Там будет кризис-менеджер, который консультирует команды по выходу из проблемных ситуаций, я советую с ним побеседовать.

Прилагаю к задаче презентацию со статистикой по старой CRM и с прогнозами на будущее. Она поможет разобраться в проблеме и подготовиться к защите идеи».

Вот так просто. Если осознанно употреблять формулу задач-проблем, вы сможете довести это до идеального автоматизма и коннекта с коллегами.

Есть задачи, к которым подступиться действительно сложно. Но вы профессионал, а значит, грамотно направите коллег, найдёте подход к своим сотрудникам и поспособствуете отличному результату. Тогда у вас получится крепкая, пробивная команда супергероев. Тех, кому не страшно ставить даже самые трудоёмкие задачи. Тех, кто будет такими же инициативными, горящими, ответственными и исполнительными. Удачи!