Как неопытный лидер справлялся с неопытной командой?

Привет! Меня зовут Родион, около 3-ех лет я работаю кем-то вроде продуктового менеджера в большом проекте (6000 платящих клиентов), а 4 месяца назад я включился в новый небольшой проект в роли co-founder'a и CEO.

До IT я работал на стройках (довелось даже поработать на строительстве новых крестов под Санкт-Петербургом, но татуировки во всю спину с планом вентиляции у меня нет). Затем я устроился в отдел поддержки в первом проекте и постепенно начал впитывать в себя основные практики управления разработкой продуктов и через полтора года напросился на стажировку аналитиком в команду разработки.

Команда быстро росла и требовала быстрого профессионального роста от своих членов. Так, при поддержке старших товарищей, спустя пол-года я был кем-то вроде администратора беклога, а еще через какое-то время снова начал общаться с юзерами, приносить инсайты, продавливать фичи и замерять их влияние в маркетинге и продажах. Плюс проводил по 2-3 тематических вебинара в месяц для наших клиентов и во имя процесса лидогенерации.

Первое время я отлично справлялся сам - небольшая часть продукта, относительно узкий сегмент, который довольно хорошо уже изучили коллеги.
Продуктовые метрики росли, количество фич росло, я взял еще 2 под-продукта под себя - и вот мне уже нужна команда!

В тот момент мы искали технического аналитика, продуктового маркетолога, который сможет еще и изучать нормативно-правовую базу, и дизайнера.
Бюджет не располагал к мидл-специалистам, поэтому всех троих мы привлекали с хотя-бы каким-нибудь опытом и желанием развиваться в своей сфере.

Итого мы имеем:

1. Тим лида без опыта работы со своими командами;
2. 3-ех членов команды, которые работают удаленно, ждут прямых задач и до этого не работали в scrum-командах;
3. Топ-менеджеров, которые помогают, но требуют значительного роста показателей каждый месяц.

Не зная других примеров, мы конечно-же стали бегать недельными спринтами, проводить дейли и небольшие ретро. Эдакий исковерканный скрам :)

Cпустя пару месяцев бешеной горячки и сглаживания самых крупных шереховатостей я диагностировал 3 большие проблемы своего управленческого...опыта.

Тут отлично подойдет метафора с кабриолетом в отпуске.Представьте, что вы арендовали красивый кабриолет на 200км пробега. А прибор, измеряющий расстояние, оказался не исправен. За лишние километры - штраф (об этом ниже), а откатать 150 из 200 будет обидно, ведь за этот пробег вы уже отдали деньги!

Обратная ситуация – большая нагрузка на сотрудников. Замечали, что в первый месяц вынужденной удаленки вы и сами добровольно и постоянно на несколько часов продлевали свой рабочий день? Вот и мой аналитик, впервые очутившись в условиях удаленки. хватал задачи как не в себя и очень стеснялся сказать, что работает до 12.

Как я писал выше, команда вела сразу несколько направлений в продукте.
Над командой всегда парило "облако из задач" - что-то сложнее, что-то проще.
Первые несколько спринтов мы почти не закрывали обозначенные цели. Всегда очень много делали, сильно старались - но цели все-равно не закрывали.
Потому что делали "не то" или "не так" - выхватывали из облака задач нецелевые задачи или выбирали неоптимальные пути их решения.

Очень поверхностные проблемы, да? Но и заголовок у статьи соответствующий ;)
Со временем, мы пришли к правильным процессам (почти как по scrum-гайду). Но останавливаться и объяснять топ-менеджменту, что мы тут процесс отстраиваем, поэтому фичи не успели заложить, мне кажется неправильным. Особенно если это относительно небольшая продуктовая команда/компания.

Чтобы быстро взломать эти проблемы, мы (с подачи старших коллег, на авторство не претендую) начали внедрять систему "зеркальной мотивации" и ритуал командной синхронизации.

Зеркальная мотивация — это возможность сотрудникам заряжаться энергией друг от друга, а не от руководителя.
А утренний ритуал — это когда члены команды сначала планируют свой день самостоятельно, исходя из целей спринта, затем шейрят эти планы в специально канале slack'a.

Сейчас покажу, как это сработало у нас.

Разумеется, сначала все пишут в свои планы какую-то фигню или не пишут вовсе. И да, вам придется их читать. Каждый день!
За несколько касаний планы становятся примерно внятными. И вот тут-то и случается первая магия (их будет две)!

Когда планы на день пишутся вовремя и в понятных формулировках, вы вдруг начинаете замечать какие-то "не те задачи" или способ обновить текст на лендинге, состоящий из 37 этапов согласования и переход на новый платный тариф в тильде.

Далее небольшими точечными интервенциями вы чуть поправляете сотрудника в верном направлении.
Нет, это не микроменеджмент.
В микроменеджменте руководитель назначает задачу и способ ее решения. В нашем случае, формулировка задачи и ответственность за ее выполнение, все еще остается на члене команды. Но т.к. мы работаем в этом кейсе с джунами, их нужно поправлять, наставлять и обучать. При этом, такие интервенции происходят не каждый день.

Спустя какое-то время, я перестал внимательно читать планы каждый день (но никому об этом не рассказал). Я погружался в детали только особенно важные моменты.
Но тут случилась вторая магия!

Команда стала синхронизироваться сама - на картинке выше видно, как команда разводит под планами друг друга иногда серьезные дискуссии о способе реализации. В споре иногда рождается истина, ну а в других случаях команда хотя-бы приходит с несколькими предложениями решения своей проблемы.

Таким образом я перестал быть нужен этой команде как вертикальный руководитель. Я побежал рядом, а не встал НАД!

Это был наш способ решения конкретной задачи. Он сработал в моей команде и еще в нескольких других командах внутри нашей группы компаний (~250 человек).
Этот способ требует от руководителя определенного уровня настойчивости, но он принес свои плоды.

Когда случился локдаун, мы увидели возможность поделиться нашей идеей с удаленными командами. Ведь те 3 пункта, которые я описал выше, с гораздо сложнее решаются, когда вы видите друг друга только в прямоугольнике зума.

В новом проекте мы создаем продукт, который воплощает в себе нашу идею.
Читателям vc.ru мы отдадим наш продукт в лайф-тайм бесплатно, в обмен на короткое интервью.

Спасибо, что дочитали до конца!
Давайте обменяемся мнениями - подойдет ли такая модель вашей команде/компании?
Связаться со мной можно в ТГ по тегу @krtv_re

Мы подготовили чек-лист из 7 этапов, как внедрить зеркальную мотивацию в слаке постепенно и без сопротивления команды. Надеюсь, вам это пригодится!

Этап 1. Разбейте людей на команды/отделы. Создайте для каждого сообщества каналы в Slack или даже в WhatsApp. Если вы используете Битрикс, можно сделать группы. Можно использовать даже инструменты VK — сделайте то, что удобно именно вам.

Этап 2. Попросите каждого сотрудника писать в чат короткий утренний пост-приветствие. Это будет своего рода чек-ин в рабочий день. Более подробно о чек-ине мы поговорим в следующем посте.

Этап 3. Создайте верхнеуровневые артефакты, в которых хранятся цели или крупные задачи хотя бы на квартал. Проводите с командой собрания, на которых обязательно озвучивайте эти артефакты и формируйте план на день.

Этап 4. Попросите команду добавлять план на день к сообщению чек-ина в чат каждое утро. Это получится не сразу, но будете настойчивы — и коллеги привыкнут к утреннему "ритуалу".

Этап 5. Поздравляем, вы уже получили 60% результата, если прошли первые 4 этапа. Важный промежуточный результат: вы перестали помогать каждому сотруднику ставить ежедневные задачи, они научились это делать самостоятельно. Побудьте в этом этапе недельку, понаслаждайтесь новыми ощущениями. Вы уже получаете результат и экономите свои усилия.

Этап 6. Попросите сотрудников по вечерам рассказывать о проделанной работе. Сначала посты будут "сухими". Важно добиться, чтобы сообщения шли каждый день, без пропусков: процедура включает в головах коллег процесс анализа своей продуктивности. Что полезно само по себе.

Этап 7. Фиксация результата — это важно. Но теперь попросите добавлять мини-эссе о том, что в сегодняшней работе было круто, что прошло "так себе", что можно было бы сделать лучше, а в чем каждый из команды — герой.