Как с помощью agile повысить эффективность работы HR-департамента

Agile и SCRUM у многих четко ассоциируются с IT: суровый мужской коллектив, код, спринты. А что будет, если позаимствовать эти методы у айтишников и внедрить их … в HR? Будет интересно, эффективно, хотя и не без сюрпризов.

У меня довольно четкое мнение, что история со SCRUM и спринтами имеет глубокие советские корни: система планирования, постановки задач, отчетность. Все это уже когда-то было, хотя и выглядело совсем по-другому. Так что это за штука такая и, главное, как ее с пользой применить в HR?

Я заинтересовалась опытом работы по SCRUM IT-блока CloudPayments, наблюдала, как они проводят встречи, как ставят задачи и оценивают сроки их выполнения. И когда наш технический директор рассказал мне основные принципы, объяснил, что и как он делает, я увидела несколько моментов, которые были бы очень полезны не только в IT, но и в других подразделениях, в частности в HR. Вот какие несомненные плюсы я для себя отметила:

Проникнувшись опытом нашего IT и изучив гору литературы я поняла, что внедрение новых методов поможет оптимизировать работу HR-подразделения. Теперь предстояло правильно применить полученные знания и провести внедрение новых методов так, чтобы это было безболезненно для сотрудников, а команда правильно оценила нововведения. Я прекрасно понимала, что в отличие от брутальных айтишников, девушки из HR гораздо чувствительнее и эмоциональнее, и какие-то неудачи, например факт просрочки задачи, может обернуться для них личными проблемами и переживаниями.

Я начала с того, что написала большое развернутое письмо своей команде о том, что мы будем делать и зачем это нужно. Я специально не стала сразу объяснять все нюансы, вместо этого дала им ссылки, чтобы все сотрудники могли самостоятельно изучить вопрос, подготовить вопросы. И когда мы встретились обсудить это внедрение, все уже были плюс-минус готовы его обсуждать.

Началась первая неделя. И мы неожиданно столкнулись с тем, что суперпрофессиональная команда, которая может других научить чему угодно, не может нормально формулировать задачи. Потому что задача - это что-то конкретное и измеримое. Но практически никто из моих сотрудников не мог точно сказать, какой у него будет результат к концу недели. Например, сотрудник говорит, что будет на этой неделе подбирать менеджера по продажам. Я прошу его сформулировать результат в количественных показателях: пять итоговых интервью, два оффера и т.д.. И вот тут проявляется основная сложность: люди не хотели брать на себя количественные обязательства, потому что к концу недели их точно нужно будет исполнить. И тут уже не скажешь о том, что не смог: задачи каждый себе ставит сам. Некоторое время понадобилось на то, чтобы научиться формулировать задачи и просчитывать результаты. Потом мы потихоньку стали учиться оценивать сроки этих задач. Мы использовали классический подход: 50% времени сотрудник тратит на проекты, другие 50% - на операционку.

И дальше посыпались индивидуальные сложности: у кого-то с тайм-менеджментом проблемы (в субботу и воскресенье все доделывает), кто-то в погоне за формальным исполнением задач не задумывается о фактическом, из-за чего страдало качество. На преодоление всех этих проблем у нас ушло около полутора месяцев.

Я довольно быстро ощутила все плюсы этого подхода. С внедрением новых методов мне, как HR-директору, уже не нужно постоянно в онлайн-режиме общаться с коллегами: мы встречаемся в начале недели для планирования задач, каждое утро тратим 15 минут на летучку и проводим ретро-час в конце недели. При таком подходе каждый занимается своими задачами, мне не приходится заниматься текучкой, а освободившееся время и силы я могу потратить на обучение и развитие своих сотрудников. И это очень позитивно сказалось на всех: сотрудники чувствуют дополнительную поддержку за счет того, что я им больше уделяю времени. Кроме этого, у каждого появилась возможность оглянуться, увидеть тот объем работы, который они выполнили и оценить себя.

В целом у нас процесс выглядит довольно стандартно. Вечер понедельника - предпланирование, когда мы обсуждаем общий скоуп задач, которые есть, и решаем, будут ли они входить в новый стрим или нет. Во вторник, в обед, у нас полноценное планирование, когда мы четко формулируем задачи, определяем сроки и перекрестно решаем, кто их будет делать. Тут, конечно, есть свои ограничения, ведь у каждого сотрудника есть определенная специализация и от этого никуда не денешься. Но мы все равно в рамках проектов стараемся делать так, чтобы сотрудники брали задачи из разных сфер: рекрутеры брали задачи по кадровому делопроизводству, а сотрудники, которые обычно занимаются аналитической работой, участвовали, к примеру, в коммуникационных активностях.

Сейчас у нас спринт занимает одну неделю. На двухнедельные спринты мы будем переходить, скорее всего, через месяц, когда закроем некоторые профессиональные пробелы, когда я буду уверена, что сотрудники очень четко понимают, что они делают. Сейчас еще есть некоторые проблемы с ответственностью, которые тормозят переход на двухнедельные спринты.

Проблемы с ответственностью получились ровно потому, что в SCRUM не предусмотрено “карательных” активностей. Церемонии не предполагают какого-то наказания. Вот когда мне ругать сотрудника? На ретро - нет, на дейли - нет. И получается, что нет инструмента под названием “кнут”. А он, все же, нужен. Поэтому его мы сейчас внедряем отдельно. И когда внедрим и он заработает в полную мощь, я смогу спокойно перейти на двухнедельное планирование.

Мы уже почти три месяца работаем по-новому и видим, как выросла эффективность. Результаты не могут не радовать:

Да, пока есть сложности, есть некоторые проблемы, в том числе психологического характера, которые нам предстоит решить. Но сейчас мы их все знаем “в лицо” и понимаем, какие шаги нужно совершить для их преодоления.

Кстати теперь я гораздо лучше понимаю айтишников. Раньше, когда я разговаривала с руководителями из IT и много говорила им о необходимости персонализированного общения, они меня искренне не понимали: каждый день планерки по утрам, по понедельника и пятницам планирование и подведение итогов, куда уж больше общаться? И сейчас я поняла, почему так происходит: руководителю действительно достаточно общения, он видит картину в целом и не нуждается в дополнительном общении. А вот сотрудникам при таком подходе личного общения может не хватать. Такого, когда можно сесть и поговорить с начальником с глазу на глаз. Поэтому в дополнение к спринтам мы решили проводить встречи формата 1+1 и потихоньку их внедряем. Проверим на себе поделимся опытом с IT. Ведь нам тоже есть, чему их поучить!