Уникальная мотивация: командная и личная одновременно, привязанная к чистой прибыли

До сих пор многие спорят, что важнее: учет индивидуальных побед или командные показатели, личная мотивация или групповая?

В качестве весомого аргумента цитируют профессора Рингельмана, который более 100 лет назад пришел к выводу, что отсутствие индивидуального подсчета продуктивности ведет к снижению мотивации.

Я уверен, что одно другому не мешает, более того, обе мотивации можно совмещать, главное, чтобы у каждого сотрудника был свой участок работы, персональная ответственность и обязательное вознаграждение. И еще: даже работающим поощрительным механизмам нужен регулярный улучшайзинг.

Расскажу, как это происходит у нас в компаниях, и к каким результатам приводит.

Евгений Глухоедов, СЕО АО ГК «Обонато» и совладелец федеральной розничной сети «Икорный»

Телеграм Канал

В одной организации в зависимости от вида деятельности и уровня задач могут сосуществовать сразу несколько стимулирующих механизмов. Всегда хорошо себя проявляют индивидуальные профиты, когда один человек отвечает за свою задачу, получает пряник, если выполнил, и нечто иное, если не смог.

И у нас есть фиксированные выплаты за достижение целей, перечисленных в мотивационной карте. Плюс дополнительное премирование за особые достижения, когда компания благодаря конкретному сотруднику получает ощутимые преимущества: новых клиентов, выгодную сделку, незапланированную прибыль или экономию и т.п. Если вклад в общий результат весомый, отличившийся забирает заслуженную награду.

Подробнее о том, как мы поощряем сотрудников, читайте здесь

Но как опытный руководитель я знаю, что, если над одной задачей работает группа, индивидуальная мотивация и желание во что бы то ни стало отработать КПИ часто приводит к перетягиванию одеяла. Вполне реально, что возникнут сложности в виде прокрастинации, саботажа, подстав, «дружбы» одних против кого-то.

Система заточена на коллективный стимул: все директора получают процент от ЧП в РАВНЫХ долях. В этой схеме в качестве топ-менеджеров участвуем и мы с партнером. Как и другие участники принимаем решение, кого оставить в команде, если он был эффективен, а кого попросить на выход. Если есть необходимость, можем привлечь дополнительные силы из коллектива. Модель не окончательная, она постоянно совершенствуется и, как только покажет лучшие результаты в одной из модификаций, будет применяться в остальных компаниях холдинга.

Почему такая система прижилась и пустила корни? За год ее существования в логистическом бизнесе эффективность команды улучшилась в несколько раз – это подтверждают итоговые показатели.

Зачем директорам знать, какую прибыль получает компания? Вкупе с достойной зарплатой это сводит к минимуму риски мошеннических схем и коррупции внутри организации.

Я не сомневаюсь, что люди из команды верхнего эшелона все равно вычислят, сколько зарабатывает фирма. И когда узнают цифру, то ужаснутся от осознания, сколько же пользы они приносят этому «аццкому» толстосуму за сущие копейки (по сравнению с его ЧП). Грамотные топы понимают, как формируется чистая прибыль, отчисляются налоги, начисляются проценты, платятся проценты по кредитам - соответственно, лучше всего их замотивирует именно процент от ЧП.

Смысл есть. Буквально пару недель назад после очередной трансформации начала работать модель оценки эффективности каждого из топ-менеджеров, участвующих в пае. Директорам было дано задание разработать ежемесячные КПИ для коллег по цеху. Финансовый директор написал его для директора по продажам, директора по закупкам, директора по производству, для руководителя отдела логистики, руководителя службы безопасности. И те сделали так же. Каждый от себя придумал КПИ для товарищей по команде.

С третьего раза эти коэффициенты были утверждены, началась работа по новой схеме. Общекомандный бонус разделили на ежемесячный и годовой. Если кто-то из директоров не выполнит КПИ за месяц, он не сможет участвовать в распределении средств от чистой прибыли в этом месяце. Если подобное произойдет три раза за год, команда сможет проголосовать за его вывод «за штат».

Окончательное решение я оставил за собой, чтобы пресечь разжигание внутренних междоусобных войн. Цель в том, чтобы в результате работы участники смогли понять, какую ценность для команды представляет конкретный человек и есть ли ему смысл в дальнейшем участвовать в распределении процента от прибыли, или его следует убрать как слабое звено. Понять объективно, опираясь на факты, а не на подозрение или ощущение, что он «нифига не делал, а мы за него работали».

Получается двойная польза от удвоенной мотивации: вся команда начнет стремиться к тому, чтобы чистая прибыль увеличилась, тогда и доход будет больше. При этом каждый топ-менеджер постарается усиливать свой участок работы, чтобы выполнить КПИ и не скатиться в отстающие. Наказанием за недоработку станет лишение части денег, если он дотянет в группе до конца года: сумма, не полученная за месяц, уйдет в общий котел и вернется к нему лишь частично.

Чтобы было понятнее, расскажу в цифрах: команда из 4 человек за месяц заработала 2 миллиона рублей, все выполнили свои КПИ, значит 20% – 400 тысяч делим поровну – каждый должен получить по 100 тысяч. Если кто-то не выполнил, то выпал из обоймы, его 100 тысяч переходят в годовой бонус команды. Если он продержится в ней до конца года, то их придется разделить на четверых, то есть человек получит 25 тысяч по окончании действия годового соглашения.

В нашем случае, когда крупный холдинг работает на разных территориях страны, задача в том, чтобы численность сотрудников постоянно увеличивалась, даже если количественный рост команды происходит без качественного прироста.

Чтобы это скорректировать, внедрили такую практику: личная мотивация каждого из руководителей целиком зависит от результата команды, находящейся у него в подчинении. Например, руководитель отдела продаж не получит бенефитов от того, что сам что-то продаст, этим должны заниматься его сотрудники. Директору по логистике не выплатят премию за то, что он сам созванивается с поставщиками и ищет более выгодные сделки с экспедиторами.

Гораздо практичнее, чтобы они зарабатывали от общего результата, поэтому их КПИ складывается из совокупных показателей членов их команды. Для чего это сделано? Чтобы руководители первого уровня больше занимались не операционными задачами непосредственно, не выступали в роли играющих тренеров, а развивали командную работу, растили профессиональные кадры, передавали им опыт и своих клиентов.

Общая сумма годового бонуса составляет 15% от чистой прибыли и распределяется между руководителями в равной степени. Премиальный фонд умножается на коэффициент соответствия правилам охраны труда и пожарной безопасности. При выполнении обязательных условий (оценку производит гендиректор) он будет равен единице. Невыполнение любого из пунктов снижает коэффициент на 0,1.

Общая сумма годового бонуса составляет 20% от чистой прибыли компании. Делится на следующие платежи:

Выплачивается, если отклонение от плановой ежемесячной выручки не выходит за 15% и финансовый отдел подтверждает факт заработанной прибыли в P&L-отчетности.

Выплачивается единовременно и составляет 75% от 20% годовой ЧП при условии, что отклонение от плановой прибыли в годовом бюджете не превышает 10% и финотдел предоставляет соответствующее подтверждение.

Они могут выбирать формат выплат. Размер премии не должен превышать 20% совокупного дохода при ежемесячных выплатах и не может быть выше дохода за месяц при расчете за год.

Сегодня я понимаю, что от момента, когда ты хочешь внедрить что-то полезное, до момента, когда оно становится действительно полезным и люди это полностью принимают, проходит от шести до двенадцати месяцев. Так бывает, что с течением времени становится очевидно, что подсчеты оказались ошибочными.

Поэтому, даже подписав годовое соглашение о премировании, мы проговорили, что этот документ можно будет ежеквартально корректировать. Три месяца поработали, у кого-то родилось более эффективное предложение в отношении своей роли, например. Или относительно КПИ своего коллеги. Как минимум два цикла по три месяца, как максимум четыре позволяют окончательно заземлить любую историю с нововведениями. Как только схему обкатали и она заработала, можно придумывать что-то еще.

У меня уже есть идея на случай, если руководители каких-то направлений не справятся с выполнением КПИ: дать им возможность включать в команду необходимое количество подчиненных и делить с ними свою часть бонуса. Или же ввести эту функцию в качестве обязательной при острой необходимости. Я прекрасно понимаю, что взять и добровольно поделиться куском своего пирога сможет далеко не каждый. Поэтому время покажет, как эта тема отыграется.

Важное условие эффективности любой мотивационной системы – ее постоянное совершенствование. Нужно следить, чтобы она соответствовала курсу компании и ее возможностям, иначе она перестанет выполнять свою функцию. Любые изменения: расширение штата, внедрение технологий, увеличение или уменьшение объема продаж и поставок, сдвиги на рынке — способны привести к смене цели, поэтому должны становиться толчком для трансформации, в том числе трансформации мотивационных подходов.

Совершенно не обязательно переделывать все досконально, обычно нужно просто заменить вышедшие из строя детали. С какой регулярностью это делать – тут нет рецепта. По мере необходимости, но если изменения происходят каждый месяц – почему бы и нет? Наша схема премирования в текущем году трансформировалась два раза, но год еще не закончился...

Познакомиться с поближе с ГК «Обонато» можно тут:

🐟 Для тех, кому интересна уникальная франшиза

🐟 Это вкусная рыбная продукция в интернет-магазине «Икорный»

🐟 Здесь уникальные полуфабрикаты «Рецепты Океана»

Редакция PRslon