Как сделать сотрудников суперэффективными: не экономить на выплатах и душевном комфорте

О том, что ради процветания бизнеса подчиненных обязательно нужно мотивировать с помощью достойной зарплаты и дополнительных премий, знает любой СЕО, иначе придется самому тащить на себе весь воз.

Помимо неоспоримой денежной составляющей я выделил для себя еще два обязательных условия, при которых сотрудники будут уверены, что получили работу мечты, а я буду спокоен за будущее компании.

Евгений Глухоедов, СЕО АО ГК «Обонато» и совладелец федеральной розничной сети «Икорный»

Телеграм Канал

Зарплата обязана закрывать «уровень гигиены» руководящих и ключевых сотрудников, потому что именно они создают настрой для остальных. То есть даже без бонусов и премий размер ежемесячной выплаты должен обеспечить им уровень жизни, при котором они не будут переживать за деньги и завтрашний день своей семьи.

Не потому, что я слишком добрый, просто мне нужны эффективные специалисты. Которые на работе будут размышлять не о том, где найти денег на очередной взнос за ипотеку или на какие шиши собрать ребенка в школу, а как лучше выполнить свои обязанности и дальше зарабатывать именно здесь.

Чтобы уровень жизни не опускался ниже привычного с каждым повышением цен, мы ввели ежегодную индексацию заработной платы, опережающую инфляцию. Это дорого с учетом того, что в наших компаниях работают более 1000 человек, но необходимо. Нужно исключить у людей сомнения, ту ли организацию они выбрали для работы, и свести на нет подозрения, что где-то по-соседству платят больше, поэтому мы всегда стремимся к тому, чтобы платить выше рынка на 20%.

Покушаться на его премию, ограничивать ее размер – это недальновидно в перспективе. То же касается и карьерного роста — распространенный девиз «выше головы не прыгнешь» к нам не относится. Если сотрудник считает, что ему пора на повышение или на другую должность, мы это обсуждаем. Был случай, когда человек, работавший юристом, стал директором по персоналу. И на этом месте смог проявить свои лучшие качества гораздо эффективнее.

Зависит от региона. Например, в Краснодаре – 150 тысяч, в Москве – 300. База – это 200. Это общественный транспорт до работы и обратно (во всяком случае, в столице так проще передвигаться), приличные бизнес-ланчи в хороших столовых или сетевых кафе. Возможность несколько раз в месяц выйти с семьей в кино, на концерт, сходить в ресторан. Еще останется на выплату ипотеки и на недорогой отдых в сезон отпусков. Уровень зарплаты коммерческого директора в Москве – 500 тысяч, генерального – в два раза больше. Соответственно, в регионах уровень будет ниже.

О том, как выстраиваются отношения с нашем коллективе, читайте здесь

Часто начальники создают невыносимую атмосферу для подчиненных: выплескивают на них негатив, демонстрируют высокомерие, неуважение, а иногда опускаются до грубости и оскорблений. По уровню стресса это приближается к тому, что человек каждый день вынужден пребывать в кабинете при температуре минус 30 градусов по Цельсию. Сколько времени он продержится? Думаю, недолго, даже если ему пообещали хороший кусок пирога в конце года. Ему куда важнее каждодневный комфорт, он об ЭТОМ будет думать всю дорогу.

Я уделяю его каждому из них, чтобы они понимали, что гендиректор – это не отдаленная недосягаемая фигура, а часть коллектива, а люди под ним – не просто персонал. Но и они должны уделять внимание непосредственным подчиненным – и так по цепочке. Если из-за моего безразличия мотивацию потеряют верхние пятеро, то вырастет огромная пирамида демотивированных работников: под каждым из них без стимула останется еще большее количество человек, и так до бесконечности.

Я всегда ставлю себя на место тех людей, которых насильно пытаются приучить к корпоративной культуре, организовывая совместные мероприятия: выезды на природу, дни физкультурника, митинги, тимбилдинги и т.д. Человек приносит пользу компании, зарабатывая деньги. Я плачу ему за то, что он решает рабочие задачи.

Если ему откликается тема провести законный выходной в обществе начальника, так он пойдет добровольно. Если это не интересно, удовольствие получит только один СЕО или собственник, которого потом его же сотрудники за глаза, мягко говоря, раскритикуют. И даже классные коллективные фотки не спасут.

У этого чата есть лидер – я. И поначалу, первые полгода, я был в нем один, несмотря на то, что туда добавили 20 человек. Но кроме меня никто ничего не писал и не реагировал на мои ежедневные посты, все просто наблюдали. Очевидно, посчитали, что это какое-то обязательное нововведение гендиректора и для незарегистрировавшихся наступят последствия.

Я долгое время день за днем выкладывал что-то интересное (на мой взгляд) о своей жизни. Постепенно присоединились остальные. Сейчас в чате больше 80-ти человек.

А теперь классическая ложка дегтя. Все хорошо в меру. Бонус все-таки должен быть адекватным, не настолько большим, чтобы вызывать у людей панику и становиться причиной для увольнения. Я на собственном опыте убедился, что излишняя щедрость может сыграть злую шутку, когда потерял всю когорту топ-менеджеров, что весьма болезненно отразилось на бизнесе.

Когда-то мы с партнером решили дать возможность директорам перейти в статус акционеров – по сути, сделать их своими компаньонами. Предложили им бонус, в несколько раз превышающий годовой доход. Но вместо радости и готовности трудиться в новых ролях получили впавшую в ступор и прокрастинацию команду, не способную продолжать работу – страх перед ответственностью оказался сильнее. В итоге кто-то ушел сам, кого-то пришлось уволить. А мы извлекли урок на будущее.

В следующий раз расскажу, какую нетривиальную систему мотивации мы разработали, и какие плоды она приносит

Познакомиться с поближе с ГК «Обонато» можно тут:

🐟 Для тех, кому интересна уникальная франшиза

🐟 Это вкусная рыбная продукция в интернет-магазине «Икорный»

🐟 Здесь уникальные полуфабрикаты «Рецепты Океана»

Редакция PRslon