Модель Белбина: как распределить командные роли и задачи бэклога
Написали вместе с бизнес-психологом статью про то, как учесть в работе сильные и слабые стороны своей команды, эффективно раздать задачи и довести проект до финала
Представьте, что команда укладывается в дедлайны, успевает выполнять все поставленные задачи и умеет распределять внутри себя ответственность. Звучит как фантастика. В реальности коллективы часто сталкиваются со сложностью распределения ролей и перекладыванием ответственности на коллег.
Можно попробовать каждый раз собирать команду заново, искать сотрудников специально под существующие цели. Но процесс получится слишком дорогим и малоэффективным, придется тратить массу времени на поиск специалистов и введение их в каждый проект.
А можно использовать специальную модель распределения ролей между сотрудниками. Это особенно важно, когда команда только начинает работать с бэклогом. Такая модель помогает каждому работнику разобраться, как ему строить свой день и эффективно выполнять свои обязанности, понимать свою и чужую зоны ответственности в команде. Это модель Реймонда Белбина — доктора психологических наук.
Содержание статьи:
Роли внутри команд: что это и для чего
Белбин провел исследование в работе реальных команд и создал теоретическую модель ролей в коллективе, а также изучил закономерности их сотрудничества. Он вывел 9 ролей, которые обычно можно найти в каждом коллективе. При этом сами роли зависят только от личных качеств и поведения каждого сотрудника, а не от профессионализма.
Основное отличие методологии Белбина в том, что оно полевое, а не сформировано в кабинете. Он видоизменил игру «Монополия» и интегрировал в нее бизнес-ситуации, а затем следил за соревнующимися командами. С настоящим бизнесом Белбин взаимодействовал много лет, постепенно подстраивая под компании созданную модель.
Сначала важно выбрать способ, которым команда будет взаимодействовать — кто из них будет заниматься генерацией идей, кто — отвечать за процесс реализации или следить за выполнением дедлайнов. И отдельно обязательно понадобится «универсальный солдат» — сотрудник, который будет заниматься любым выданным заданием.
9 типов ролей
Чтобы выделить для каждого сотрудника роль, необходимо раздать всем участникам специальный тест для заполнения. Он покажет, для какой зоны ответственности подойдет конкретный человек. Обычно для каждого специалиста может подходить от 1 до 3 разных ролей.
Правда, только на тест не стоит полагаться, так как это вспомогательный инструмент. Чтобы определить роли внутри команды, иногда достаточно изучить описания каждой из них. С помощью теста легче оцифровывать поведение каждого сотрудника.
Какие роли выделяет модель:
- Руководитель (Координатор). Его задача — организовать работу и распределить все задачи внутри команды. Он принимает ключевые решения, помогает коллегам проявляться.
- Контроллер (Шейпер). Этот сотрудник должен активно стимулировать команду действовать и помогать им в стрессовых ситуациях.
- Аналитик-стратег (Монитор-Оценщик). Его задача — проанализировать каждую идею и предложение, а затем объективно их оценить и вынести решение. Может собрать сложное решение проблемы или развития с учетом всех нюансов.
- Работник (Исполнитель). Этот сотрудник занимается выполнением задач делает то, что нужно для результата вне зависимости от своей специализации.
- Исследователь ресурсов (Собиратель). Его задача — постоянно находить новые возможности для реализации и искать внешние ресурсы.
- Душа команды (Командный игрок). Член команды, который может разрешить любой конфликт, готов поддержать каждого сотрудника и поднять моральный дух, даже если ничего не получается.
- Педант (Завершитель). Своеобразный перфекционист, который будет проверять каждую деталь и отслеживать, получается ли завершить задачу в срок. Без этой роли команда может выполнять задачи на 90% и не доводить до ума оставшиеся 10%.
- Генератор идей (Креативщик). Сотрудник, который постоянно что-то придумывает, находит самые необычные решения и пути движения проекта.
- Специалист. Его задача — выполнять узкоспециализированные задачи, так как он хорошо разбирается в конкретной области.
Белбин разделил всех участников команды на категории в зависимости от фокуса внимания и способностей у каждого сотрудника. Получились три большие группы людей, каждая может быть нацелена на действия других людей или идеи. В первой группе оказывались реализаторы, шейперы и педанты, во второй — руководители, исследователи ресурсов и душа компании, а в третьей — аналитики, креативщики и специалисты узкого профиля
Для выстраивания эффективных процессов необходимо общее рабочее пространство. Мы разобрали топ-10 платформ, где можно структурно организовывать совместную работу.
Без каких качеств не обойтись в разных ролях
Любой сотрудник должен обладать определенными качествами, чтобы соответствовать роли. Рассмотрим ключевые особенности и навыки.
Для чего нужно распределять роли с самого начала
Так станет проще структурировать работу и не допустить, чтобы задачи дублировались. Это экономит нервы и ресурсы, соотносит их с реальными возможностями и навыками каждого сотрудника. При таком подходе команда говорит на одном языке и берет в работу только те идеи, которые сможет воплотить.
Начиная с бэклога, стоит пользоваться OKR-планированием — анализировать цели и будущие ключевые результаты, проверять имеющиеся гипотезы и собирать информацию, проводить мозговые штурмы. Во время подбора нового участника команды можно пользоваться моделью ролей Белбина. Она поможет разобраться, какую роль он сможет занять, в том числе временную или постоянную. Если подойти таким образом к определению ролей, в одной группе это поможет поддерживать текущие процессы, а в другой — внедрять новые планы.
Если же не распределять роли, то коллективу придется встретиться с разными сложностями. Разберем их ниже.
- Команда застревает в исследованиях
С этой проблемой помогает справиться Шейпер. Он сможет стимулировать команду так, чтобы она начала действовать, а не только думать о результате. Без него исследования и гипотезы не перейдут в разряд тестов.
- Руководитель слишком самоуверен
Если у такого лидера-Шейпера нет «противовеса» в виде Аналитика или Координатора, то ситуация может привести к неприятным последствиям.
Шейперу нужен оппонент, с которым он сможет обсуждать свои решения и находить верный путь к реализации проекта. Без такого противовеса команда может пойти на поводу у эго руководителя.
- Задачи выполнены не до конца
Бывает так, что команда эффективна и быстро справляется с любой задачей на 80 или даже 99%. Но оставшиеся проценты остаются в подвешенном состоянии — их выполнить некому. В такой команде нужен Педант, или Перфекционист, который не успокоится, пока не доведет каждое задание до результата и не переведет их в этап «Готово».
- Конечное решение не продумано
Обычно это становится очевидно в моменте, когда команда реализовала часть задач и подводит итоги вехи проекта. Приходит время для принятия решения и перехода на следующий этап, но вместо этого команда отступает и ставит задачу «продолжать изучать вопрос».
Например, команде нужно определить, какой фреймворк им лучше подходит для работы: Kanban, Scrum или Extreme Programming. В начале изучения нет понимания, что может подойти для задач команды, но вместо перехода к тестовому периоду и попытке составлять задачи в соответствии с фреймворком, команда продолжает изучать вопрос. Шейпер не может решить такую проблему, поэтому требуется руководитель-оценщик: он возьмет ответственность на себя и поставит точку в вопросе выбора методологии. А затем Шейпер подтолкнет команду к действиям.
Но в тот же момент нельзя делать Оценщика или Перфекциониста главой команды — они будут бороться за каждую деталь, выводить всё к идеальным показателям. Путь к финалу проекта будет всё время только увеличиваться.
Если распределять роли по Белбину, то можно сделать команду заметно эффективнее, разобраться в путанице задач и минимизировать конфликты. При таком разделении каждый член команды точно знает о своих обязанностях и зоне ответственности.
Например, если Координатором станет человек, который умеет мотивировать и двигать свою команду, то риск появления проблем в коммуникациях и дублей задач снижается.
Но если в коллективе есть конфликты, то читайте нашу статью и учитесь управлять спорами. Не пускайте этот вопрос на самотек.
Когда в одном из проектов мы распределили роли по методике Белбина, нам стало понятно, отчего одни задачи выполнялись быстрее и лучше, а другие «проседали» в качестве и количестве. Мы смогли пересмотреть, как распределяются задачи и модернизировать весь процесс работы
При работе с моделью становится проще быстро подстроиться под любые изменения и найти выход, даже если сложилась очень запутанная ситуация. Особенно это важно для этапов, когда необходимо оперативно что-то решить или отреагировать и справиться с возникшей проблемой.
Как модель Белбина может работать в реальном проекте
Пользоваться распределением ролей можно для самых разных целей — например, чтобы перераспределить задачи, оптимизировать коммуникацию и сделать команду более эффективной.
Например, наш эксперт Даниил Гайдуков, бизнес-психолог, выступал в роли Scrum-мастера, и с помощью методологии он распределил роли внутри команды, увеличив ее результативность.
Мы протестировали методологию Белбина в команде и увидели, какие роли в проекте и каким участникам подходят больше всего. Например, если сотрудник хорошо справлялся с заданиями на аналитику, то его направили в роль Монитора-Оценщика. Это помогло заметно оптимизировать процесс, по которому оценивались приоритеты задач. В результате все задания стали выполняться вовремя и качественно
Если HR-отдел тратит мало времени на то, чтобы подготовить кандидатов к работе, то в этом тоже поможет модель Белбина. С помощью нее можно избежать ситуации, когда сотрудник имеет все необходимые навыки, компетенции и опыт, но не оправдывает ожидания руководителя.
Когда тестирование уже проведено, становятся понятны мотивы поведения человека — почему сотрудник поступает именно таким образом, а не иначе. Случаются даже ситуации, что сам собственник бизнеса не справляется с ролью Шейпера или Руководителя, зато отлично работает в роли Командного игрока. Тестирование помогло распределить задачи, построить диалог и отладить взаимодействие в коллективе
Еще одно состояние команды, когда стоит воспользоваться распределением ролей, — стресс и выгорание участников. Модель Белбина помогает разобраться, какому специалисту чем проще заниматься, и выдать ему эту задачу. Например, есть сотрудники, которые легко коммуницируют с коллегами и могут целый день проводить встречи и общаться. При этом анализировать данные у них не получается.
Важно, чтобы сотрудники отвечали на вопросы теста честно и полностью, иначе результата не будет. Стоит продумать, что у каждого работника получается лучше, а что нужно передать другим коллегам. Это не значит, что нельзя брать новые задачи. Наоборот, иногда через тестирование легче разобраться, какие задания сотрудник будет делать быстрее, а какие — займут намного больше времени и сил
Нужно ли внедрять методологию Белбина
У модели, как и у любой другой организации коллектива, есть свои преимущества и недостатки, которые стоит оценить перед тем, как принимать решения. Рассмотрим подробнее.
Плюсы
- Улучшение командной работы. Становится понятно, как сотрудники могут взаимодействовать между собой, как снизить количество конфликтов и наладить коммуникации между людьми. Также любой работник точно знает, какая у него роль и какие ожидания важно оправдать для достижения результата, к которому идет вся команда.
- Эффективное разделение задач. С помощью модели можно более эффективно разделить задачи между сотрудниками с учетом того, какие у них сильные стороны и интересы. Так заметно повышается мотивация внутри коллектива.
- Повышение производительности. Когда сотрудники понимают свои роли и задачи, работа не дублируется, а координация налажена. На выполнение отдельных заданий уходит меньше времени, получается добиваться лучших результатов.
- Укрепление командного духа. Руководителю известно о сильных сторонах каждого сотрудника, он может грамотно распределить работу между ними с учетом знания, а также сплотить их и наладить продуктивное сотрудничество.
- Рост и проработка каждой личности. Тесты помогают сотрудникам и руководителю разобраться в сильных сторонах и навыках, в которых можно профессионально развиваться.
Минусы
- Дополнительные ресурсы на адаптацию. Чтобы начать работать по модели, понадобятся силы и финансы на тестирование, анализ итогов, пересмотр структуры команды. Если у компании и без того недостаточно ресурсов, то затраты на перераспределение ролей может лишь усугубить ситуацию.
- Риск некорректного использования. Важно учесть всё, даже специфические или краткосрочные особенности участников коллектива и отдельных задач. А если неправильно интерпретировать результаты и не настроить методологию на существующие условия, то можно получить совсем не тот результат, на который вы рассчитывали.
- Сложности адаптации. Не каждый сотрудник легко воспримет и подстроиться под изменения, новые задания и роли. Часть команды может увидеть в изменениях угрозу и выход из зоны комфорта.
- Постоянный мониторинг. Важно регулярно следить за ролями, корректировать и пересматривать их, если происходят изменения в команде или в проекте. Это лишняя нагрузка для сотрудников и менеджеров.
Но если вы планируете внедрить модель в работу, то мы собрали несколько рекомендаций:
- Методология — не волшебная палочка, а только инструмент работы.
- Оцените личные качества. До распределения ролей стоит изучить, какие есть слабые и сильные стороны у каждого сотрудника в команде.
- Регулярно проводите пересмотр ролей. Ситуация в коллективе способна меняться, соответственно, иногда роли нужно проверять и пересматривать.
- Отрабатывайте на практике. Потребуется время, чтобы внедрить методологию и затем адаптировать ее под сотрудников.
- Задействуйте команду. Распределять роли и задачи можно вместе с командой в процессе обсуждения — так все будут вовлечены в процесс и почувствуют, что тоже влияют на результат.
Методология Белбина способна превратиться в ценный инструмент, который поможет повысить эффективность команды. Если у компании есть силы и ресурсы на подготовку и адаптацию, это даст результат. Если же команда негативно воспринимает изменения, а сама модель не соотносится с текущими задачами, то вряд ли она даст плоды.
Любой сотрудник — это уже больше, чем одна или несколько его ролей. Поэтому для тесной работы в команде нужен особенный подход
Когда ждать эффект от внедрения модели
Он должен появиться уже через месяц-полтора после внедрения. Команде нужно время, чтобы привыкнуть к новым ролям, но даже в ближайшем будущем можно увидеть, как меняется продуктивность, и оценить, подходит ли методология конкретному бизнесу.
Мы стали внедрять модель сразу в несколько команд, и уже появились положительные эффекты. Но чтобы точно оценить влияние модели, понадобится больше данных и времени. Но даже сейчас каждый участник коллектива стал лучше понимать свои роли, коммуникации внутри команды улучшилась, а работа стала эффективнее. Но это — не волшебная палочка, как может показаться. Модель — один из инструментов, который можно протестировать на пути к результату
Что еще почитать про управление командой
Читайте статьи в логе Kaiten:
А как вы распределяете роли в команде?