Антикризисный штаб: куда бежать и что делать?

Продолжая наш разговор об антикризисном менеджменте (часть 1 и часть 2), в этот раз поговорим о практике. Вас накрыло, все рухнуло и сломалось, о вас начали писать СМИ, с периодичностью раз в 5 минут выбрасывая в ленту новости. Вы гордо (ну почти) восседаете на горящем велосипеде. Какая приоритетность должна быть выбрана антикризисным менеджером при развертывании процессов? Что является главным звеном, без которого антикризисная стратегия просто не сработает? Конечно, это антикризисный штаб. Команда мечты, а вернее — команда пожарников.

Сама эффективность работы штаба — ключевой элемент, влияющий на то, каким образом компания справится с вызовами ситуации. Есть еще бизнес-стратегия, сотрудники, финансы, поставки, производство, продажи, маркетинг, HR и т.д., но без корректной работы штаба все это не сможет больше функционировать.

1. Руководство: в период кризиса штаб должен стать неотъемлемой частью организации, а баланс принятия решений — сместиться с регулярных структур/людей, принимающих решения в нормальных ситуациях, в кризисный режим. При этом штаб должен функционировать под полным и безоговорочным одобрением руководства и быстро принимать решения.

2. Высокоэффективная команда: не все крутые в нормальной обстановке менеджеры будут такими же в кризис. Хорошие HR это знают. В штаб рекомендуется отбирать людей, прошедших специальное обучение или показавших свою эффективность при выходе из других кризисов.

Важнейшим шагом является назначение ответственных сотрудников в бизнес-подразделениях, которые в момент кризиса смогут принимать правильные решения. Есть ли специальные лидерские качества или навыки для их определения?

• В первую очередь, — это чуткое руководство, готовность принимать трудные решения для финансовой стабилизации.
• Во-вторых, скорость и специфика принятия человеком решений. О совершенстве в кризис можно забыть, а вот об обеденном перерыве — вполне реально. Перфекционизм же при реагировании на кризис неуместен или даже опасен. Решения должны быть продуманными, решительными и быстрыми. Именно долго принимающиеся (а реализующиеся еще дольше) решения в кризис приведут к плачевному результату.
  
• В-третьих, важно понимание бизнес-стратегии и следование миссии компании. Важно стабилизироваться в трудный период, найти точку опоры.
  
• В-четвертых, видение руководителем реального будущего на горизонте планирования.
  
• И в-пятых, важно понимание того, как грамотно наполнить информационное пространство, бороться с распространением дезинформации и слухов.
  

3. Организационная схема штаба: штаб не должен быть стихийным органом, в нем должны быть четко закреплены роли и обязанности.

4. Структура информирования: штаб должен максимально оперативно получать информацию о том, что происходит в различных сферах компании. Особенно актуально это в условиях распределенной команды.

5. Информация для принятия решений: все сведения, с которыми работают сотрудники штаба, должны быть пригодны для принятия решений. То есть не быть слухами, мнениями, домыслами, враньем.

6. Общение с заинтересованными сторонами: штаб должен быть на связи со всеми заинтересованным лицами (государственными органами, банками, судами, подрядчиками, инвесторами, представителями местного сообщества, журналистами и др.). Штаб — центр коммуникаций.

Попыталась вывести примерную схему того, как должен быть организован штаб, исключая нюансы в организациях разного размера и специфических отраслей. Получилась такая картина:

Группы быстрого реагирования могут выглядеть по-разному в зависимости от структуры компании, но подчиняются они всегда штабу, выполняя работу в моменте, когда важно реагировать здесь и сейчас. Также контролируют быстроту выполнения поручений другими отделами. Остальные команды занимаются так называемым обеспечением.

Команда аналитиков снабжает штаб информацией, на ее основании принимаются решения с помощью разных инструментов (цифровых, майндмепов, стратегий, матриц, приказов). Команда подготовки обеспечивает готовность к наступлению тех или иных событий, тестируя готовность систем, людей, материалов. Всегда и везде есть место для подготовки. Катясь в бездну на горящем велосипеде, приготовьтесь вовремя выкрутить руль. Отдел документации снабжает остальные отделы планами/документами/Q&A до и после кризиса.

В обязательном порядке в структуре штаба должен быть сотрудник, занимавшийся подготовкой антикризисной стратегии в «спокойное» время, если стратегия готовилась именно тогда. Этот человек здраво взглянет на происходящее, вскинет бровь и освежит в памяти участников существующие планы реагирования, если они есть, а также поможет их доработать. Важно понимать, что в момент кризиса многие могут попросту забывают о том, что когда-то готовилась стратегия, план, все это можно открыть и прочитать.

План реагирования должен быть реально работающим, а не идеальным. Мы помним, что в кризис идеальность мешает, отнимая время. Чтобы действовать в непредвиденных обстоятельствах не хаотично в состоянии глубокого стресса, нужно заранее придумать планы. С ними же важно ознакомить всех участников штаба и вовлеченных в кризис лиц.

Обязательно включить:

1. Временные рамки активации плана, начала его действия и то, как эта активация сочетается с остальной деятельностью компании с точки зрения времени. Действия должны быть описаны в четкой последовательности.

2. Состав и структура штаба в идеале как по должностям, так и поименно. Учитывая вариации, если в компании произошли изменения, а план не был обновлен. Важно прописать и лиц, ответственных за реализацию этого самого плана.

3. Необходимые к выполнению действия и ожидаемый результат тоже должны быть четко сформулированы.Степень детализации сильно зависит от специфики, выбранного сценария, бизнес-процессов, рынка, команды и других тонкостей.

4. Описание работы штаба: как собирается, какие действия осуществляет, какие строятся взаимосвязи, как разворачиваются и меняются стандартные процессы.

5. Процессы и взаимосвязи без которых может встать работа. Это может быть даже упоминание схемы подписания приказов или место хранения печати, без которой невозможно отгрузить товар. Это поможет выделить критически важные действия, провоцирующие разные последствия.

6. Условия, ограничения, недопущения и их сроки. Например, препятствия или предпосылки для действий по определенному плану, когда без определенных условий план не запускается или не работает.

Но есть и подводные камни, которые делают наличие плана бесполезным.

• План может быть не актуализированным. Лучше обновлять его раз в полгода-год. Многое зависит от специфики компании, ранка, законодательства, внутренних процессов.

• План может не работать в реальной жизни. Документ написан, но содержит вещи, которые просто невозможно реализовать. Например, может быть описана ситуация, при которой в момент кризиса одно и то же помещение должно быть занято двумя разными производствами или командами, один руководитель должен оказаться в трех разных местах в одно время и т.д.

• План может быть не отработан. Например, в документе все указано правильно и корректно, но сотрудники не могут выполнить набор действий согласно плану, не знают/не помнят их последовательности, не понимают их. Все участники хотя бы раз должны план прочитать и уметь применять. Если он не будет понятен, вероятность срыва очень велика, особенно в условиях паники и очень сжатых сроков.

Все проблемы решаются прогоном, тестированием, тренировкой плана и сотрудников. Если документ очень общий, не содержит действий или четкого набора указаний, важно внести дополнения. Всю техническую документацию туда включать не надо, но свод ответственных лиц и ключевых действий прописать необходимо.

Как оценить работоспособность команды, если вы руководитель компании/штаба?

Первое, что важно сделать, — проанализировать бизнес-процессы, учитывая влияние внешних и внутренних факторов. Чтобы понять вилку между штатным режимом операционной деятельности и тем, что происходит в кризис, чтобы понять, какой набор действий стоит осуществлять.

Во-вторых, разработать с HR набор действий, ряд достижимых целей и мотивацию сотрудников, работающих в условиях кризиса. Эта часть займет время, но и снимет большой блок дополнительных трудозатрат, связанных с формулированием того, что, кому и почему нужно сделать.

В-третьих, критично важно делегировать ответственность и задачи верным сотрудникам, одновременно контролируя их действия. В кризис сильно возрастает роль каждого человека, важно перераспределять обязанности: кому-то давать чуть больше задач, кого-то разгружать и перебрасывать на более критичные в текущей ситуации вещи.

В-четвертых, при разработке сценариев важно оценить, как и когда ситуация может обостриться, установить соответствующие сроки принятия решений в соответствии с триггерами. В режиме реального времени может происходить определенный набор действий, который здесь и сейчас будет менять картину мира. Необходимо максимально адаптироваться под ту ситуацию, которая возникает.

Всегда нужно помнить о глобальных целях и задачах, принимая решения здесь и сейчас, потому как результатом этих решений будут долгосрочные последствия.

Одновременно с этим нужно понимать природу кризиса, его постоянную изменчивость и в соответствии с этим изменяться самим, изменять свои действия и решения. В этом конечно же поможет грамотный подход к работе с информацией, потому что огромный ее поток может смутить и привести к хаосу.

В кризис может действительно произойти все что угодно, например, могут уходить или странно себя вести ключевые сотрудники, решения могут истолковываться и реализовываться командой некорректно, инвесторы могут вести себя неадекватно и т.д.

Решения антикризисного управляющего или штаба не будут эффективными, если они не фиксируются. Тогда невозможно понять последствия этих решений, ведь неизвестно, когда было принято то или иное решение, кто был задействован, как все реализовывалось, что повлекло те или иные последствия. Также неэффективны решения, искажающиеся при донесении их до исполнителей. «Сломанный телефон» не позволяет выстроить четкий канал коммуникации для контроля исполнения поручений.

Очень важно четко планировать все шаги, следить за малейшими изменениями, вовремя переходя от антикризисного реагирования к восстановлению деятельности и дальнейшему развитию. Этапы управления кризисом лучше не смешивать, четко разделять и пребывать на каждом из них ровно столько, сколько нужно с точки зрения эффективности.

Ну а дальше — начать оценивать все произошедшее, когда руль вывернут, велосипед остановлен и потушен, а вы уже откашливаетесь.