Про "Бабло" - как нам выплатили премию к новому году и почему это убивает мою мотивацию (13-я зарплата, но есть нюанс)

Всем привет, небольшие размышления о системе мотивации сотрудников в одной компании.

Чтобы было понятнее - кратко опишу структуру предприятия:

Компания состоит из подразделений, подразделения делятся на направления, направления делятся на участки/отделы. Собственно И.О начальника одного такого участка мне посчастливилось стать в сентябре 24 года (до этого 1,5 года проработал замом нач.уч.).

Сейчас пойдёт разговор о системе оплаты инженерно-технических работников, она отличается от оплаты основных и вспомогательных рабочих.

ЗП состоит из Оклада + Премии (до 51% от оклада) + оплата работы в выходные/сверх. урочные + надбавки по приказам за достижения особых показателей или создание чего-то нового в рамках рационализаторской деятельности (сэкономил предприятию денег - оно тебе начинает от этой прибыли начислять %).

И вот тут начинается корпоративный KPI, моя премия зависит от выполнения показателей участка, отчетности в системе электронного документа оборота, личной коэффициента статистики и от провинности перед директором (балансовая комиссия).

- Выполнение поставленного плана работ - дали план, его надо выполнить.

- Качество выполненных работ - на этот показатель влияют возвраты от потребителей и замечания от управления качеством.

- Выработка рабочих - выполнение запланированного объёма работ на 8 ч. смену = 168 ч. в месяц, самое сложное здесь - это заставить Васю работать, а не болтать в курилке.

- Снижение трудоёмкости выполняемых работ - довольно сложный пункт, нужно придумать и сделать лучше то, что десятилетия и так хорошо работает.

- Соотношение роста прибыли к росту ЗП на участке, чаще всего достигается увеличение количества выполняемых работ тем же составом и внедрением новых технологий.

Выполнение всех этих пунктов приводит к получению заветной премии 51% от оклада.

Полученную премию умножают на исполнительность в электронном документообороте.

В течения месяца после совещаний, конференций и тех.советов пункты документов поступают на контроль, степень контроля и вес в статистике варьируется от ознакомиться/завизировать документ до контроля генеральным директором. Коэффициент исполнительности меняется от 0 до 1.

К примеру:

Вес задачи по ознакомлению с документом 0,3 %, принять и выполнить задачу от другого отдела 10%, исполнить задачу генерального директора 30%. Если ты в течении месяца, забил на исполнительность, есть высокая доля вероятности уменьшить свою премию процентов на 30%, заработав коэффициент исполнительности 0,7.

Здесь начинается местный полумрак, никто не понимает и не знает по каким критериям его оценивают, кто оценивает и на основании каких данных. Коэффициент так же считается от 0 до 1. Зачастую даже само руководство не понимает кого и как они оценивают. Складывается впечатление, что личный KPI сделан просто для галочки в системе менеджмента. Почти всегда у всего состава ИТР этот показатель равен 1, за редким исключением. Так же были случаи, когда этот показатель снижали на несколько десятых поголовно всем...

Лично я ознакомился со своими пунктами KPI и выяснил, что они полностью совпадают с показателями участка. Получается, что два пункта дублируют друг друга. Только на моей должности такая тавтология или нет - не знаю. Но иногда мне снижали этот показатель на 15% с пометкой "Высокий уровень незавершённой продукции" (не путать с невыполнением плана). Хотя данного показателя нет в моей статистике.

Устные распоряжения директора подразделения тоже необходимо выполнять... За те или иные проступки ИТР может попасть в протокол балансовой комиссии.

К примеру:

- Не передал вовремя продукцию в другое подразделение, что привело к простою - минус 3% за каждую смену простоя.

- Не подготовил вовремя отчётный документ минус от 1 до 5%.

- Твой подчинённый был замечен за игрой в нарды в рабочее время - будь добр отдать 50% премии.

Исходя из выше перечисленного: условная премия, начисленная на основании показателей участка, будет умножена на коэф. исполнительности 0,9, затем умножена на коэф. статистики 0,9 и рассмотрена на балансовой комиссии, где могут отнять ещё 20%.

Получается примерно так: 50 000р. * 0,9 * 0,9 * 0,8 = 32 400р.

Но оставшиеся 17 600р. не сгорели, они УДЕРЖАНЫ!

Вот мы и подошли к главному мотивационному показателю системы и тому, ради чего я рассказывал о структуре компании в начале статьи.

Компания заключает контракт на изготовление/разработки 1000 ложек, для отгрузки которых подразделениям необходимо изготовить 1050 ложек, т.к. что-то может уйти на пробные партии или ознакомление/подарки партнёрам. Т.к. некоторые продукты переходят из подразделения в подразделение на разных этапах изготовления/разработки, план на участки выдаётся чуть больше, условно 1100 ложек, чтобы в случае брака или замечаний от службы качества (в каждом подразделении она своя и не всегда они дружат между собой) снизить угрозу срыва контракта компании. Участок запускает в работу не необходимое кол-во, а чуть больше, чтобы перекрыть свои риски (это приводит к появлению производственных потерь, но здесь не об этом).

Получается, что план участка 1100 ложек в год, а заказ у компании на 1000 ложек.

А что будет если участок выполнит план на 93% изготовив 1030 ложек, вместо запланированных 1100 шт., но при этом компания отгрузит потребителям 1000 ложек согласно заключённому контракту выполнив обязательства?

Ответ в подзаголовке - возврат удержанной премии. В течении года часть премии начисляют, а часть удерживают. Удержанную премию могут распределить по результатам работы компании за год. Могут выплатить 50-60 или даже 100% от удержанной суммы.

Здесь и вскрывается главная дыра и гнойник системы. Сотрудник, участок или отдел которого выполняет показатели на 100%, не получит никакого дополнительного профита от выполнения целей компании. Так мне пришло 40 тыс. руб. В целом приятная прибавка к новогоднему столу, но моему коллеге, которого оценивают так же по показателям моего участка пришло 45 тыс. руб., хотя занимаемая им должность ниже. Т.е. он просто больше косячил в течение года. К слову возврат премии в этом году составил 99% для всех. В 2023 году 97%, в 2022 году.... Не знаю, не задавался тогда этим вопросом.

Чтож, ладно, а как дела у руководителей других участков?

ЧТО?!

Возврат премии в размере 120 тыс. руб.?!

А сколько получил директор по направлению? Это я уже не узнаю...

Мой коллега, участок которого выполнил план на 93%, а сумма удержанной премии каждый месяц была свыше 25%, получил по итогам года 120 тыс. руб. А сумма моей выплаты составила 40 тыс. руб. при выполненном годовом плане на 100%.

Получается, что при равных окладах, наш доход за год будет одинаков? Т.е. можно не вкалывать, не следить за исполнительностью и KPI, выполнить план своего участка на 90% и получить ровно столько же, сколько получит руководитель соседнего участка, выполняющий свои показатели на 100%.

В чём должна быть мотивация поддерживать исполнительность, KPI и показатели вверенного участка, если в конце концов всем всё выплатили? Получать деньги вовремя, а не разом в конце отчётного периода?

По моему мнению, удержанная премия должна распределяться по другому. Необходимо мотивировать сотрудников поддерживающих свои показатели на высоком уровне в течение всего года. Возможно мотивацией для таких сотрудников станет продвижение по карьерной лестнице, репутация и т.д. А что, если человеку не нужно повышение, или узконаправленный специалист находится в тупике своей карьерной лестницы? Постоянная прибавка к окладу на основании приказа? Нет у меня её, никто не даст пока не попрошу, а просить не умею.

13-я зарплата у нас есть! Но только у тех, кто на неё откладывал в течении года! 🤣 (не является ИИР).

Привет, ты дочитал до конца! Прошу поделиться в комментариях, какая мотивация в твоей организации и как она на вас работает? Спасибо!